爱华网（2）、基于市场细分战略的筛选
第二轮筛选，我们采用了市场细分战略的方法，来解决第一轮整合中存在的“总部明星产品”和“地方明星产品”难以平衡的矛盾。最好的方法是先将矛盾搁置一边，自下而上的重新思考我们在每个价格层面的细分市场应该什么样的产品格局。根据啤酒市场的行业特性，啤酒市场被细分成“高端”、“中档”和“低端”三个大市场，1.5-12元八个价格层面。每一个层面需要多少产品，如何才能完成最佳的产品组合?为了更好地完成这一轮的整合，我们制定了几个标准来确定评估整合的路线： 1）、清晰的产品定位 有清晰的、符合啤酒行业特点的产品，尤其是多年来已经被市场所接受或者是符合未来需求的产品。 2）、各个层面的主力产品 该企业近年来主力推动和投资的产品,有较大的销量且能够给企业稳定利润的产品。 3）、与各层面价值匹配 以渠道消费层面为主导的啤酒细分方式下，渠道类型决定了价位，也决定了产品匹配的程度。 在运用市场细分战略方法时，我们应该从满足每个消费层面价值需求开始，即一个层面、一个产品品类，横向延伸而非纵向延伸。实际上，造成各区域市场主力产品不同的原因，往往是由于“政治原因”而非市场，要想完成整合任务，就必须让产品回到其本身的任务之上——满足市场（消费者）需求。也就是说，基于消费者的价值定位是所有产品整合原点。这三个细分市场，定位不同，企业应该提供的价值取向不同： a、高端市场（10-12元）——是品牌价值的延伸/高品质的体现——在这个层面有两支产品，“经典”和特制超干，其中特制超干明显不符合品牌主调。 b、中高档市场（4-8元）——品类利益，区隔细分——可以是健康的、天然的、新鲜的，那些能够代表行业主流品类的产品——这个层面中产品重叠过多，还有10支产品分布在3个价格层面，其中基本上都是概念性的产品，而非品类价值的提供。 c、低端市场（1.5-3.5元普通酒）——啤酒基本属性的划分——这个层面代表的是啤酒的基本属性，包括爽、淡、度数等——在普通酒的3个价格层面中，13支产品充斥其中，定位不清。接着，就是要确定各个价格产品层面的主力产品。综合每个产品价格层面的定位方向和现有产品在各个层面中销量因素，确定了各个细分层面的主力产品分类——12元（经典）、8元（纯生）、6元（小麦王）、4元（超鲜）、3.5元（淡爽）、2.5元（冰生态清爽）。其中10元产品有待开发，而1.5元产品通常是价格竞争的产物，用哈啤品牌有损品牌地位，所以采用太阳岛副品牌。其次，我们还要兼顾啤酒行业的渠道特性，即不同的终端销售不同的产品。经商议，我们确定了以瓶型区别，而不是新的产品，这样既减少了产品品种，还加强了每个价格层面的产品形象认知。 在第二轮的最后，我们明确了产品整合实施的具体方向：一个层面、一个品类、一支产品；高档产品连接品牌价值，中档产品以品类利益迎合消费者的不同需求、普通酒主打本地亲情且提高基础品质的诉求。 （3）、分阶段删减剩余产品，且明确理想的产品精简组合方向。 确定产品整合方向是一回事，完成安全整合又是另一回事。在明确了要撤销哪些产品之后，我们还需要对它们逐个评估，以决定它们应该列入以下3个名单中的哪一个：合并、抢夺份额和自然死亡。 A、产品合并：对于具有相同品类特性的产品，可以通过产品合并的方式以获得最快的整合效果。对啤酒企业来说，产品间的实质差异不大，多是概念性的名称，归结起来也就是几个行业约定俗成的“品类”。以合并同类项的产品删减策略，是最为安全的产品整合方式。当然，每个区域市场的主力产品，都已经形成了重视的消费群体，在整合实施的过程中，我们应该着手将这些被删减产品的显著特性、价值定位或者产品形象转移到计划保留的产品上。企业应该在撤销产品的同时进行这种转移，不早也不晚。转移最为简单的方法，就是组织广告宣传，并利用促销来吸引消费者试用替代的产品，使人们快速地从一个产品转移到另一个对该区域来说全新的产品。在实施过程中，要切记“你是在转移产品，而不是在转移消费者”——被删减的产品某些属性可以重新体现在保留产品里，以增强后者的价值主张。同时要避免被保留的产品不能实现产品的替代，而丢失顾客。基于这样的思考，我们将18个产品/包装合并到4个产品类别中。 B、抢夺份额：在打算删减的一些产品中，不能归入合并的范畴，但可能仍为部分消费者所喜爱。在正式实施产品整合计划，形成新的产品结构组合前，我们可以牺牲这些产品的销售利润来获取更多的市场份额和激励渠道成员。除了投入最起码的资源意外，企业停止对这些产品的所有营销和广告传播支持，利用产品原有的利润弹性空间，以促销来获取更高的份额。这个方法需要注意的是，强大的促销攻势必须针对竞争对手的优势市场和渠道展开，而不是在自己的优势市场展开。同时，开始的时机也非常重要，不能过长，边打边完成产品置换。 C、自然死亡：另外，还剩下一些产品，既不能合并，也不能将其作为“战争武器”，可以采用自然死亡的方法。这种产品，一般是具有稳定消费群体但非未来的核心产品。通过中止投入，放弃销量增长去榨取利润，最后让其“自生自灭”。比如，10价位的特制超干，在精品酒市场一直保持着很大市场份额，有较大的利润空间和一群稳定的忠诚消费者。但干啤在东北已经是一个没落的品类，更不能成为哈尔滨啤酒品牌价值的载体。简单的撤销将导致失去那些长期忠实的消费群体，还会流失不少利润。因此我们建议，在推出新的10元产品同时，停止对其投入，让其自生自灭。在销量慢慢下降的同时，最大限度地从这个产品中获取利润，直到这个产品完全撤出市场的时机成熟。 经过多轮的整合筛选，最后明确了产品的整合的路径：12元 1900经典，在3.5-8元层面形成4个以品类利益为主的产品系列；10元产品代表哈啤品牌价值的产品空缺，需要开发，并取代2.5元产品以冰生态清爽专用瓶整合，取消 冰生态普瓶；1.5元产品非企业主攻市场，以太阳岛品牌取代。最终，我们用8个产品、14-16个SKU（产品包装），取代现有的数个地方性产品，这使企业能够得以更有效地管理产品组合。为了让消费者觉得每个产品都是该目标市场的最佳方案，我们接下来就必须全面更新产品、借助庞大的传播攻势，为成功整合提供有力的保障。
