第62节:首善行为模式(5)



系列专题:《战略背后的战略:首善》

  首善式的经营管理,建议总经理用中庸、中和,以及儒家的仁爱,墨家的兼爱、功利。

  首善式的经营管理,倡导部门经理用强、用刚,用法家的强力、重罚、利益。类似于美国式的管理。

  其实,道还可以引入更高的一层,按照《易经》里的写法,形而上谓之道。这个道就是玄之又玄的超然本体。古代先贤们难以用人类的语言表述,索性就直白地说“道可道,非常道”,也就是说,如果有个东西你要是认为你能一直遵循、一直把握住、一直走下去,这就不是什么常道了。也正是这个原因,中国人一直提倡悟道,因为只有悟才能窥见那能悟不能名的道了。道虽然玄妙,但是道作为超然本体,还是有用在外的。

  可见经商、从政、军事、治学,都应该把“道”放在首位,不如此不足以成为行业的翘楚。人生的境界在于“闻道、悟道、行道、尽道”。

  誕 在企业中实现“道”:共识决策

  从经营管理来看,建立正确的经营理念与共识,建立共同的愿景,就是“道”。就是管理者与被管理者的目标要一致。以人为本,取得员工的支持,满足顾客需要,取得顾客的支持。

  公司的现状很重要的一点,就是上下是否一心一意。如果企业的高层管理者,下达命令,但是中层或者下层拒不执行,这就是无道。无道不是任何人的错,不过是上下不合意罢了,何况后来还能校之以计、还可以通过沟通调适修正呢?

  联想:布“道”决定成败

  1999年的时候,联想的ERP项目遇到了僵局,各个业务部门没能充分理解这个当时还算新潮的项目的真正实质。各部门以为项目还就是个普通的IT项目,仅仅把自己放置到了被动用户的地位上,大多数部门本着“学习”的目的,派出了各自的弱兵弱将参与项目组,气得项目的一个外来的负责人挂冠封印,扬长而去。这样的结局,大抵就是上下不合意了吧,也就是前文所谓的不合道。

  结果当时“联想天子”柳传志召集诸侯开会,联想的庙堂上升腾起杀气一片。在全年奖金的生存,和乌纱帽的保全危机面前,大大小小诸侯们,立刻合意。久拖未决的系统,神奇地飞速发展,未几得成。

  立足首善,从上述案例说开去,这里有一个“一言堂”现象值得反思。

  何以在企业组织出现异常状态时,某个领导人一出马,就不仅仅“一个顶俩”,而是力挽狂澜了呢?这样的现象在中国的社会经济生活中还少吗?

  这可能存在“一言堂”效应!

  仔细研究分析工作生活中大大小小各种各样的决策,我们发现“一言堂”包括:

 第62节:首善行为模式(5)
  ① 领导一言堂。有领导在场,决策被领导左右。可能是惧上、奴性、从众等心理作祟,只要领导一开口,底下立马赞同;即使做领导的是后发言,前面的人也是“瞻前顾后”的,而且,等领导发言后,就赶紧表态拥护。这样一来,表面是对领导的尊敬,实际是领导担负全部的最终责任,而其他人则难免尸位素餐之嫌啦!这是一种“拍板共识”的决策模式。其实领导不一定要永远高明的,你如果把自己定位为决策程序的引导者、主持人,则企业幸甚、组织幸甚,中国社会有福了。

  ② 领先一言堂。没有领导在场或大家相互基本平等的情况下,决策容易被领先发言的人所左右。谁先开口了,大家不由自主地依从。是怕驳别人的面子?是藏拙?是自己没有主张?不一而足。这是一种“首言共识”的决策模式。

  从首善的角度来说,“一言堂”是一种怪现象,是决策失误、失当、失水准的本源。要突破“一言堂”,我们倡导“共识决策”模式,也就是决策是基于共识、基于大家共同意愿的,是符合民意、符合大多数人的利益、符合长远利益和根本利益的。

  中国企业经营管理的学习,应当重点学习经营管理之“道”,而非学习经营管理之“术”;应当体悟和把握经营管理的“神韵”,而非意地模仿经营管理的“形貌”。

  那么,企业经营管理的所谓“道”与“神韵”是什么呢?  

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