爱华网系列专题：《战略背后的战略：首善》
首善式的经营管理，建议总经理用中庸、中和，以及儒家的仁爱，墨家的兼爱、功利。 首善式的经营管理，倡导部门经理用强、用刚，用法家的强力、重罚、利益。类似于美国式的管理。 其实，道还可以引入更高的一层，按照《易经》里的写法，形而上谓之道。这个道就是玄之又玄的超然本体。古代先贤们难以用人类的语言表述，索性就直白地说“道可道，非常道”，也就是说，如果有个东西你要是认为你能一直遵循、一直把握住、一直走下去，这就不是什么常道了。也正是这个原因，中国人一直提倡悟道，因为只有悟才能窥见那能悟不能名的道了。道虽然玄妙，但是道作为超然本体，还是有用在外的。 可见经商、从政、军事、治学，都应该把“道”放在首位，不如此不足以成为行业的翘楚。人生的境界在于“闻道、悟道、行道、尽道”。 誕 在企业中实现“道”：共识决策 从经营管理来看，建立正确的经营理念与共识，建立共同的愿景，就是“道”。就是管理者与被管理者的目标要一致。以人为本，取得员工的支持，满足顾客需要，取得顾客的支持。 公司的现状很重要的一点，就是上下是否一心一意。如果企业的高层管理者，下达命令，但是中层或者下层拒不执行，这就是无道。无道不是任何人的错，不过是上下不合意罢了，何况后来还能校之以计、还可以通过沟通调适修正呢？ 联想：布“道”决定成败 1999年的时候，联想的ERP项目遇到了僵局，各个业务部门没能充分理解这个当时还算新潮的项目的真正实质。各部门以为项目还就是个普通的IT项目，仅仅把自己放置到了被动用户的地位上，大多数部门本着“学习”的目的，派出了各自的弱兵弱将参与项目组，气得项目的一个外来的负责人挂冠封印，扬长而去。这样的结局，大抵就是上下不合意了吧，也就是前文所谓的不合道。 结果当时“联想天子”柳传志召集诸侯开会，联想的庙堂上升腾起杀气一片。在全年奖金的生存，和乌纱帽的保全危机面前，大大小小诸侯们，立刻合意。久拖未决的系统，神奇地飞速发展，未几得成。 立足首善，从上述案例说开去，这里有一个“一言堂”现象值得反思。 何以在企业组织出现异常状态时，某个领导人一出马，就不仅仅“一个顶俩”，而是力挽狂澜了呢？这样的现象在中国的社会经济生活中还少吗？ 这可能存在“一言堂”效应！ 仔细研究分析工作生活中大大小小各种各样的决策，我们发现“一言堂”包括：
① 领导一言堂。有领导在场，决策被领导左右。可能是惧上、奴性、从众等心理作祟，只要领导一开口，底下立马赞同；即使做领导的是后发言，前面的人也是“瞻前顾后”的，而且，等领导发言后，就赶紧表态拥护。这样一来，表面是对领导的尊敬，实际是领导担负全部的最终责任，而其他人则难免尸位素餐之嫌啦！这是一种“拍板共识”的决策模式。其实领导不一定要永远高明的，你如果把自己定位为决策程序的引导者、主持人，则企业幸甚、组织幸甚，中国社会有福了。 ② 领先一言堂。没有领导在场或大家相互基本平等的情况下，决策容易被领先发言的人所左右。谁先开口了，大家不由自主地依从。是怕驳别人的面子？是藏拙？是自己没有主张？不一而足。这是一种“首言共识”的决策模式。 从首善的角度来说，“一言堂”是一种怪现象，是决策失误、失当、失水准的本源。要突破“一言堂”，我们倡导“共识决策”模式，也就是决策是基于共识、基于大家共同意愿的，是符合民意、符合大多数人的利益、符合长远利益和根本利益的。 中国企业经营管理的学习，应当重点学习经营管理之“道”，而非学习经营管理之“术”；应当体悟和把握经营管理的“神韵”，而非意地模仿经营管理的“形貌”。 那么，企业经营管理的所谓“道”与“神韵”是什么呢？
