爱华网“快鱼吃慢鱼”是思科CEO钱伯斯的名言，被奉为新经济铁律之一。事实上，中国人对这句话一向甚为痴迷，这也许是跟我们的文化传统有关系。中国人对“快”字情有独钟，美好的东西往往跟“快”联系在一起：快活，快感，快意，快人快语，乘龙快婿，快刀、快马，眼疾手快，快刀斩乱麻，大干快上，快马加鞭，多快好省……甚至“痛”碰上“快”就不痛了。
在铁路要提速，咖啡要速溶，邮政要快递，吃药要速效的“快餐社会”，谁比谁快成为了竞争的准则。但对创业而言，快，未必就是好事；“快鱼吃慢鱼”，未必就是四海皆准的真理。
吴晓波《大败局》里提到的那些中国著名的“失败英雄”，全是当年曾经风光一时的“快鱼”，从拔地而起迅速串红到轰然倒塌偃旗息鼓，一般不超过五年，基本逃不脱“一年崛起，二年辉煌，三年落幕”的生命周期。
教训在前，但我们赶速度的热情并未减退。每年百分之一二十、二三十的发展速度还觉得不过瘾。要我们的企业家放弃兔子速度而改学“龟步”，不太现实。但我们的成长轨迹可以是“台阶式”而不是“抛物线式”。也就是在高速增长之后，有意识的调整一段，把速度降下来甚至不增长，即使外部形势好也是如此。
创业之初发展太快或者太顺，矛盾和问题容易被掩盖和积累，心态也容易浮躁。从而对内外形势的判断失真，往往过于乐观而盲目盲动。如果基础没有打实，外部形势一旦变化，或者某一突发事件局部危机，就会带来灭顶之灾。所以企业竞争，某种意义上说，我们比的不是谁比谁快，而是谁比谁慢。
三株从94年创业的1.25亿的销售额到1995年的23亿用了一年时间，从23亿到1996年的80亿同样只有一年，实际上企业注册资金只有30万，四年间增长了160000倍。“坐在火箭上”的三株总裁吴炳新在1995年10月预测：三株公司到世纪末，就可以做到900亿元到1000亿元规模，成为中国第一纳税人。言犹在耳，没过一年三株就已轰然倒地。
广东太阳神升起的速度比太阳还快，1988年创业，1989年至1993年迅猛发展，年产值由4300万飙升至13个亿。沈阳飞龙也是一飞冲天，1990年从注册资金75万元起，4年间完成销售额20个亿，实现利润4.2亿元。山东秦池酒挟央视标王之威，第二年销售收入9.5亿元，利税2.2亿元。1996年，爱多VCD产值达到2亿元，1997年就猛蹿至16亿元。
这些企业的一个共同点就是，他们升起的速度很快，但陨落的速度更快，“问题”爆发之后，基本上撑上几个月就彻底解体。实际上，窜升越快，倒下去也可能越迅速。各领风骚三五年已经是常事，常青树越来越难得，因为根基不深。
再回头看一看我们的“慢鱼”的状况，都在医药保健品行业。一个是民生21金维他，一个是青春宝抗衰老片，还有一个是前列康。前者是国内第一个多维元素类OTC药品，今年已经22岁；后者则是最早的保健品，已经29岁高龄，差不多是保健品同行平均年龄的10倍；前列康品牌1985年问世，20年来也是笑看多少同行起起落落。
与四年增长160000倍的三株们相比，21金维他可谓“龟行蚁步”，1984年问世，到2001年，销售额还只有区区8000万元。可是他一旦发力，却后劲十足。从2001年开始，21金维他稳步上扬，2004年完成销售额8个亿。青春宝片剂更是如此，29年稳扎稳打步步为营。我不求一时输赢，要的是长生不衰，笑到最后的才是真正的赢家。企业竞争比的是耐力而不是冲刺，就好比是跑马拉松而非100米，起跑快并不意味着最后的冠军。上来三板斧一砍就气短手软的企业，怎么可能笑到最后呢？
