仙人指路对卒底炮 仙人指路,一朝顿悟?——对情境领导理论模型的反思



古人云:“读万卷书,行万里路”,今人云:“读万卷书不如行万里路,行万里路不如阅人无数,阅人无数不如仙人指路,仙人指路不如一朝顿悟”。看来管理上的最高境界就是一朝顿悟,但真要一朝顿悟,还得仙人指路。这次管理培训班,我最初的感受就是来了个“仙人”指路——据称“红黑黄”三道都呆过、各种管理难题都啃过的国内著名管理培训师S大师一开场就妙语连珠,激情四溢,让人醍醐灌顶,豁然开朗,感觉各种管理问题从此都找到了答案。

但这种良好感觉并没能持续多久。

S大师在一番烘云托月之后,终于隆重推出了培训的主打内容——情境领导理论模型。这个模型用四种不同的领导方式对应员工的四个不同发展阶段,要求针对不同的下属,领导应使用不同的领导方式,针对同一下属,领导也应根据其发展的不同阶段,采取不同的领导方式。实际上就是中国古人特别强调的因人而宜,因地制宜,因材施教。说起来有点玄乎,但模型并不复杂。

情境领导理论模型将员工的成长过程分为四个阶段,第一阶段为“低能力,高敬业程度” 阶段(low competence, high commitment,简称S1),第二阶段为“有些能力,有些敬业程度”阶段(some  competence,some commitment,简称S2),第三阶段为“高能力,敬业程度不确定”阶段(high competence,variable commitment,简称S3),第四阶段为“高能力,高敬业程度”阶段(high competence,high commitment,简称S4)。这S1、S2、S3、S4分别对应“指令式(directive)、教练式(coaching)、支持式(supportive)和授权式(delegating)四种不同的领导方式。四种领导方式很好区分,因为其对应的管理行为模式分别为:“我来决定,你来做”、“我们探讨,我来决定”、“我们探讨,我们决定”和“你来决定,你来做”。

 仙人指路对卒底炮 仙人指路,一朝顿悟?——对情境领导理论模型的反思
培训后半段时间,S大师将学员分为五个小组搞了一个模拟抢答竞赛,竞赛的内容就是练习如何应用情境领导理论模型。抢答竞赛得分的基本规则是:越快抢答对的小组得分越高,答错则要倒扣同样的分数。不练不知道,一练吓一跳——也许是我的智商、情商、心商水平不够高,我发现要准确判断一个员工处于哪个发展阶段,并选用最适合的领导方式,实在是难事一桩。此事让我心中惴惴不安了好长时间。后来对各组成绩细加比较,才发现问题——得分基本上都逃不了惨不忍睹的下场,即使个别组得分稍高,也逃不了孤注一掷赌大运的嫌疑。这才稍为宽心,看来与我 “三商”差不多的人大有人在。

在培训的总结阶段,S大师还进一步指出:由于此次绝大多数培训学员都选择教练和支持两种领导方式,因此可以得出结论,这批学员在实际工作中对员工缺乏指导。我一听,刚放宽的心又收紧了,还有点晕。

后来一查资料,才发现此模型大有来头。据说此模型是20世纪人类14大管理学革命成果之一,由管理学大师保罗·赫塞(Paul Hersey)于1969年创立。当年赫塞博士是在一个军事研究公司研究怎么提问、倾听、怎么回馈和鼓励等等,最后捣鼓出了这么个模型,这个模型教育了130多个国家、1000多个顶尖企业的1000多万高级经理人,我们熟知的顶尖企业就有美孚、IBM、GE、北电网络、联邦快递施乐、贝尔等等。实在是功德无量。S大师应算赫塞博士五代以外的弟子了。

    理论界认为情境领导理论模型的优点很鲜明:“容易理解,便于操作”。缺点虽不少,但无关痛痒,主要有:“缺少领导与管理的区别,这里所称的领导方式更恰当的描述应该是管理方式。领导力也不仅仅局限于制定决策,还包括激励员工、影响员工的工作方向。领导者可能确实需要针对不同的员工,采取不同的激励方式,但这种激励应该发生在员工自身已经做出变革决定之后,因此,也不能将领导方式狭隘地理解为决策方式。对于工作责任、工作内容的关注过于琐碎。尽管领导者或者管理者在不同的情境下确实应该有不同的作为,但过分关注细节,容易忽略管理和领导的实质和根本。”

 

    那读者要问了,该模型既然优点这么鲜明,缺点又无关痛痒,怎么用起来就变化无穷,不便操作了呢?且听我用两个问题和三个故事娓娓道来。

第一个问题是,请问诸葛挥泪斩马谡一节中的马谡处于S1、S2、S3、S4中的哪个阶段?这涉及到对马谡其人能力(competence)和敬业程度(commitment)的评估,现在事后诸葛亮们众口一词的说法是马谡敬业程度很低,能力更低,自然只能算处于S2或者S1阶段。诸葛当年若能作此正确判断,则马谡很可能不会落下惨败、被斩的结局。可问题是,对马谡能力和敬业程度的评估,天下英雄也只有刘皇叔做得较为正确,要让我辈这样的芸芸众生来评估,想做得比诸葛孔明好恐是勉为其难。难怪乎,自从用情境领导模型分析诸葛挥泪斩马谡的贴子在网上发表后,世上就多了冤案一桩。

第二个问题是,请问在《鹿鼎记》中脚踏满清、天地会、黑龙教三只船的韦小宝韦大人处于S1、S2、S3、S4中哪个阶段呢?恐怕韦大人的能力和敬业程度,就连古今少有的有为圣君康熙大帝都难以回答吧?S1、S2、S3、S4,感觉就没有哪一个阶段韦大人没客串过,不仅惟妙惟肖,而且经常是能力不定敬业程度不定,否则以康熙这样的有为圣君,哪能蒙得过?

——韦小宝,正是金庸笔下典型的中国人。

据笔者暗中查访,得知情境领导模型有三大“基本功法”,即:诊断、弹性与约定领导形态。诊断是评估部属在发展阶段的需求;弹性是能轻松自在地使用不同的领导形态;约定领导形态是与部属建立伙伴关系,与部属协议他所需要的领导形态。这三大基本功法中最难练就的就是诊断——准确判断部属所处的发展阶段。可见判断处于哪个阶段,有时难度极大。难是既有实践依据,又有理论依据。

 

下面三个故事更显内里乾坤。

第一个故事。

话说天下第一足球教练刘彻用他自己独创的中国式领导法,成功地让中国足球队冲出亚洲,打入了世界四强。成绩不可谓不大,但离巅峰状态总还有那么一段距离,于是刘彻教练虚怀若谷,四处寻找更好的领导方法。

这不,还真让他撞上了,这就是纵横四海的情境领导模型。

刘彻教练真是欣喜若狂,马上重金聘来了情境领导培训大师现场指导,并依样画瓢,照方抓药,对队员进行了分类领导。

效果果然是立杆见影。

不多久,整个队伍人心就散掉了!

原因无它,很简单:不管是新队员还是老队员,不管是球打得棒的还是球打得差的,不管是敬业程度足的还是敬业程度不足的,完全不能接受这种不公平的领导方式。

没等刘彻教练完全省悟过来,队员们集体到国家体委静坐去了。

一纸调令,国家体委只得把天下第一足球教练调走了事。

 

第二个故事是关于大科学家爱因斯坦与大管理学家保罗·赫塞的天地对话。

在清流激湍,映带左右的所在,爱因斯坦首先发话:“大道至简。听闻物理学与管理学的发展方向现在是完全相反,物理学是越发展越简单,管理学是越发展越复杂,不知阁下在人间有何感爱?”

 赫塞博士欣欣然答曰:“我是感同身受啊。物理学越发展越简单是认识世界解释世界的需要,管理学越发展越复杂同样也是为了认识世界解释世界的需要,只不过人的世界比自然界复杂得多,所以说我的情境领导模型不得不越发展越复杂。比如,不同的人会有不同的个性模式,因此我在情境领导模型中增加了员工个性模式这一维度1;不同的人会有不同的行为模式,因此我在情境领导模型中增加了员工行为模式这一维度;不同的人会有不同的文化模式,因此我在情境领导模型中增加了员工文化模式这一维度……”

爱氏吓了一大跳:“四的四次方,打住吧,打住吧。主啊,人类所受的苦难已经够多了,别再让人类受管理理论恶魔的折磨了。主啊,救救人类吧……”

于是爱氏虔诚祈祷的身影映在了清流激湍间。

 

好,最后再来点轻松的,是关于中西文化差异的经典故事。

话说某大学英语系举行年度教师资格面试。主考官神色肃穆地发问:“请问,directive是什么意思?”

教师S心中窃喜,这还不是小菜一碟吗,急答: “命令,指令,指导。”

“那coaching呢?”

“教练,指导。”

“directive ,coaching是情境领导模型中两个不同的阶段,到底哪个是指导呢?”

“都包含指导。”

“既然都包含指导,怎么会说选coaching的学员就缺乏指导呢? You need to go back to school2。”

“我可以去上课了?”

“你不能再上课了。”

     “啊!?”

 

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1这一提法是赫塞博士提出的,后面的说法是我夸张的。后面爱因斯坦所说的四的四次方是假设个性模式、行为模式和文化模式各有四种类型。

2英美人士说话很有意思,本想说某人能力水平不行,却委婉地说:你应到学校去回回炉。

  

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