主管是基层还是中层 基层主管治军的三三制



那是最美好的时代,那是最糟糕的时代。——狄更斯《双城记》

 

对于我们营销人来说,这是一个充满机会的时代。潜力巨大的市场空间,风起云涌的品牌兴替,给营销人提供了足以大展拳脚的舞台;市场竞争的日趋激烈,产品同质化倾向的愈发严重,这些对于厂家来说糟糕的境况,却凸显出了营销部门地位的重要。近几年来,营销部门的地位日益提升,从普通的职能部门上升到战略机构的高度。各大公司、集团的高级管理人员中,营销背景出身的人越来越多,在2004年初就已经占到高管总数的1/5强,超过了研发、人力和财务等老牌部门的份额。其中赵强入主婷美,梁昭贤接班格兰仕,马跃把舵奥普浴霸,俞翠薇执掌美格,加上蒙牛的牛根生、联想的杨元庆、亚信的张醒生等老牌营销精英出身的CEO们,这些似乎无不在昭示着我们:“营销人的黄金时代来临了。”

放眼全球,似乎营销人也在一夜之间执商业之牛耳,握工业之权柄。在全球最有名的CEO韦尔奇退休后,接过GE权仗的是营销人出身的伊梅尔特,欧莱雅的欧文(Lindsay Owen Jones)、强生的威尔顿(W)、施乐的莫西卡(A)和FMB的加里8226;怀特(L GW)……一个个营销精英纷纷登上了CEO的宝座。

可是,从销售到管理,真的是一个那么容易逾越的门槛吗?先不说上面那些“大腕”们的结局怎样,现在光景如何。就从我们身边的小小业务人员说起,一个金牌业务员能够顺利转型成为一个优秀的销售主管吗?单人独剑、笑傲江湖的大侠能够成长为统领千军、决胜沙场的名将吗?

答案是:能。只要有了正确的方法,今天的金牌业务员就能够成长为明天的明星经理人。做销售,需要将个人的能力发挥到极限,令自己100分的水平做出120分的答卷;做管理,则是通过捏合队伍、指导队员,让平凡人做出不平凡的业绩,让每个人发挥出90分以上的力量。

要想快速捏合队伍,就要对每一个队员进行管理,通过管理让队员养成良好的工作习惯,从而实现团队整体的提升。下面我们就以快速消费品为例,讲讲基层主管带兵的“三三制”。

所谓三三制就是指三大管理和三大标准。

三大管理是指:时间管理,路线管理和表格管理。

一、         时间管理

这里的时间管理包含对于团队成员的时间进行规划和规范两个内容。

 

规划团队成员的时间是指通过对于团队工作内容的安排,提升团队的时间效率,使整个团队在最少的时间内完成最多的工作。

 

[案例1]

以下是笔者服务于北京统一食品时的一日工作安排。当时笔者是负责方便面业务的基层销售员,背景是新一代的低端袋面上市,在全国开展铺货竞赛,同时统一方便面的主打产品小浣熊干脆面又面临着换卡(“小浣熊”主要靠面袋内赠送的精美卡片吸引中小学生)。同是面对着两项宣传铺市的工作,压力之大可想而知。但在主管的巧妙安排之下,我们仍然按时完成了新品铺市和“小浣熊”换卡宣传两项工作。

 

早晨6:00,到附近的早市去作展售。到的时侯,公司的厢式货车和两位同样住在附近的同事已经到位。

早晨7:10,和两位同事帮助司机收好展售的工具后,早餐。

早晨7:30,迅速奔赴附近的小学开展小浣熊换卡的宣传和卡片兑奖的活动。

早晨7:50,赶到分公司开早会,收拾拜访客户要带的POP和活动用的奖品、宣传品。

上午8:30,奔赴各自区域,开展正常的业务拜访。

中午11:20,和两位负责邻近区域的同事集中在某学校门口,开始搞活动。

中午12:30,和两位同仁一起午餐,休息。

中午1:30,和两位负责邻近区域的同事集中在第三所学校门口,开始搞活动。

中午2:00,赶回各自区域,开始进行正常的业务拜访。

下午4:30,赶到当天的第四所学校,开始活动。

晚上6:00,回分公司交单,总结,开会。

 

同时,在周、六日的时侯,财务人员还配合K/A组的同事,积极开展大型商超的促销活动,而我们则同仓管组的同事联手开展社区展售。

在一个月的时间里,零售组八位同事和K/A组的三位同事加上公司其他人员的配合。在正常业务拜访之外,共计搞了商场促销24场,集市和社区展售38场,学校活动115场。高密度的地面宣传有力的保证新品铺市的顺利进行和“小浣熊”系列卡片的成功切换。当经理在会上兴奋得告诉我们拿了全国铺货银奖的时侯,我们已经累得连吃饭庆祝的心思都没了,只是申请了两天休息而已。

 

规范团队成员的时间则是指要求每个销售人员严格按照工作计划,在固定的时间拜访固定的客户,从而使客户形成接受拜访和订货的习惯。

 主管是基层还是中层 基层主管治军的三三制

 

[案例2]

在北京统一食品有限公司下属的分公司中,大同分公司是对于零售中的拜访工作做得最好的一个。笔者服务于北京统一期间,有三个月的时间在大同分公司负责市内的一个区域,亲身领会到了时间规范的作用。

有一次上午十点钟左右,笔者去拜访客户。走到一间干杂店,笔者看到店门虚掩,推门进去看的时候,发现店主有事外出,只剩下五六岁的女儿看店。问小女孩他爸爸什么时候回来,小女孩说至少到中午才能回来。当时笔者非常失望,因为这间店正好在当天笔者拜访路线的中间,又确实到补货的时候了,无论是中午还是晚上再回去拜访都要绕一大段路,很麻烦。正在笔者犹豫的时候,没想到小女孩开口了:“叔叔,你是统一公司的吗?”在得到笔者肯定的答复后,小女孩从柜台下面掏出一张剪成四方形的香烟壳,烟盒上写着今天需要补的4箱货,同时还在下面注明:有新产品的话,不要碗面,不要1.5元以上的高档面,其余的来一箱。正当笔者对着这张“订单”感慨的时候,小女孩又说话了:“叔叔,我爸爸本来走的时候想关门的,可是他说统一的叔叔一定会来,叫我在这等着你。你帮我锁上门,我要回家了。”

这是多少任业务员坚持不懈的努力才取得的成果呀!每周固定的时间出现在店主的面前,风雨无阻,尽心尽力地做好各项服务工作。才终于得到了店主的认可与信任,使这间店成为了统一食品忠诚的客户。

 

二、         路线管理

路线管理就是通过拜访路线图来对团队成员的每天行程进行规划,通过合理的拜访顺序,提升同等时间内的拜访效率。

下面我们以快速消费品为例,来描述一下一位新任市区经理,从无到有建立市区直控零售网络,进行路线管理的步骤:

1、搜集所管理区域的零售网点情报,粗略统计估算所有零售网点数量及分布。

2、选择需要直控的网点数量。一般来说会选择全部网点数量的五分之一到四分之一。以河北省会石家庄为例,包括社区小店在内的零售网点至少在10000家左右。为了给批发商留出足够的空间,厂家业务直控的网点在2500家左右就够了。这2500家店足以用来调整产品结构,展示形象了。

3、绘制大致比例的街区示意图,然后为准备直控的零售网点建立客户档案,设立客户编号。

4、按照零售网点分布划分区域,配置人员。很多行业是将超级终端划分出来独立操作,设立大客户经理或者K/A组。

5、要求每一名业务人员根据路程的远近,将自己管辖区域内的客户按照周一至周五划分成五个部分。每部分即成为一天的路线图,并将这五部分的详细街区图画出来,并用编号将零售网点一一标注在路线图上。

6、在开展业务拜访的过程中,逐步了解客户,完善客户档案。在生意过程中进行客户分级,并根据分级情况和客户发展状况对路线图进行随时调整和更新。

7、主管根据团队成员的路线图,对于团队成员的拜访工作进行走动跟访和电话抽检。用检核来促使团队成员养成严格按照路线图拜访客户的习惯。

8、逐步改进路线图,使路线更具科学性。随着生意进展,业务员拜访老客户时说服时间减少,有时间去开发新客户。逐步提高客户拜访目标和订单任务,使团队成员的拜访户数和成交率逐步提升,从而提升整个团队的工作效率。

 

三、表单管理

在进行业务拜访的时候,主管必然会设计一些表单要求业务人员填写。本来通过表单对业务员的行为进行监控,同时进行市场信息的收集无可厚非。但是现在市场上出现了这样一种误区。随着公司的发展与完善,机构逐渐增加。各个部门为了彰显自己的存在意义或者为了向领导展示自己的业绩,纷纷向业务人员下发各种表格。坐在办公室的老爷们为了自己省力,将表格设计的纷繁复杂,唯恐别人不知道自己学问大,水平高。同比环比增长率,结构比例贡献率,一个个本应该是信息分析人员计算填写的数据,出现在给基层业务的表格上。这些表格交上去后,这些爷们把基层辛辛苦苦搞上来的东西“Ctrl V”+“Ctrl C”(拷贝+粘贴)一下,就变成自己费尽九牛二虎之力分析出来的结论,去向领导邀功请赏了。

一时间只见纷纷扬扬的表格像雪片一样向市场上飞去。业务员每天花大量的时间填写各种数据重复、换汤不换药的表格,严重影响了正常业务的开展,降低了基层销售人员的士气。

一个要想自己的团队健康发展的主管,在表单管理的问题上一定要注意以下几个原则:

1、表单不在多而在精,够用就好。

2、一旦你的业务员每天花在表单上的时间超过半小时,请马上向总部反馈。

3、业务人员天生的使命是销售产品。对于信息工作来说,最多是个调查员,汇总和分析是总部那些硕士、博士的事。

4、对于不同部门的需求,有条件的建议建立统一的信息平台,对不同级别人员分别授权进入;没条件的把Excel玩熟了也能起到类似的作用。

___月___日_________区域业务拜访行程表

上表虽然简单,如果业务员认真填写,主管耐心检核的话,已经可以了解大部分的问题了。

 

以上的三大管理,实际上就是西方经常提到的“3E”管理,即对Everytime(时间)、Everywhere(路线)、Everything(表单)的管理。通过细致入微的管理,可以促使团队迅速养成良好的工作习惯,提高整体效率。

 

成为一个名将的条件是“领精兵,知进退,偶出奇”。三大管理主要是作用在整顿团队纪律,培养工作习惯上。团队管理抓得好,只是能够让自己的队伍“知进退”而已,而要想真正成为名将,前提是还要有一支“精兵”。至于如何培养精兵,提升团队中每个个体的个人战力,使业务人员快速成长,主要就要靠三大标准了。

   

三大标准是指标准装备,标准动作,标准话术。

一、标准装备

对于一支军队来说,制式的装备具有可通用性,能够降低战斗成本;同时还可以增强士兵的团队意识,提升士气。对于一个销售团队来说,标准装备是对业务人员工作内容的一种提醒,有助于提升工作效率,改善工作效果。

一个基层业务员的标准装备主要包括以下内容:

1、制服。带有厂家LOGO的标准制服就如同军队里的军徽与战旗一样,是身份的象征,是团队的标识,能够大大提高业务人员对于企业的归属感和对团队认同感。特别是那些在行业中居于领先地位的企业更应如此,每当食品圈的人士看到天津顶益的绿色制服从眼前飘过的时候,谁不得赞叹一声:“这就是中国方便面业的龙头老大呀!”

2、公事包。

建议使用较大型的挎包,而不是像个领导一样夹个小公文包。之所以用公“事”包这样的字眼,就是因为我们是去“做”事的,而不是去谈事的。

公事包内应装备以下工具:

订单

当日拜访的路线图

当日路线上的客户档案

当日需要在客户处填写的表单

样品(快速消费品类可带实物样品,而大件耐用消费品或者工程直销产品则要带产品画册,或者是带用于产品演示的U盘。)

整理陈列用的工具。例如抹布(擦拭样品),尺子、胶带、剪刀(进行堆箱陈列),牙膏(消除气味与油烟痕迹)

3、POP及其他宣传品。包括一些体积较小,便于携带的赠品。

4、交通工具。

自行车打足气,电动车充好电,机动车加满油,坐公交车的看看兜里装没装IC卡或者零钱。

 

二、标准动作

如笔者在文章开头所说,做管理就是通过捏合队伍、指导队员,让平凡人做出不平凡的业绩,让每个人发挥出90分以上的力量。要想使每个人都得到提升,发挥水准之上的实力,就在于如何将优秀人员的经验复制到普通员工的身上,而标准动作无疑是一种行之有效的方式。

 

首先选择团队中能力出众、业绩骄人的明星业务员,并将其树立为榜样,给以相应的待遇与荣誉。以此来激发团队中其他人员的争胜之心,激励他们的斗志,让他们看到奋斗的榜样,从心态上调动普通员工的积极性。

其次对明星业务员的成功进行科学的总结与归纳,找出共性的规律和方法论的内容,并提炼出一套切实可行的动作指导手册。这套手册不要空洞的喊口号,而是要实实在在的告诉所有人成功的方法。

如何做拜访前的各项准备?

进店之后如何跟店主打招呼?

如何整理产品的陈列?

如何利用产品挤压竞争对手的排面?

如何要求店主增加进货数量?

如何要求店主主推产品?

如何要求店主配合促销活动?

如何要求店主增加陈列面积?

如何向店主推荐新品?

如何要求店主确认成交?

然后由主管和明星业务员通过集中培训,模拟演练,陪同拜访等方式使全体业务人员学会并领悟这套方法。

最后按照这个标准建立一个过程考核制度,通过检核与考评强化到业务人员的日常工作之中。

 

三、标准话术

在运用了标准动作之后,团队中的每个人至少对于业务拜访的基本功有了较大的提升,业务拜访效率大大增加。但是仅凭这样仍然不足以将团队打造成一支“精兵”,平凡与优秀之间的差别更重要的是在对于客户的引导上。日常拜访中的业务动作容易模仿,但是在面对客户的问题与异议的时候,那种随机应变、借力打力的能力是很难学会的。如何解决客户的异议,将客户的操作引导到厂家的轨道上来,成为业务人员成长道路上要突破的最大障碍。

正如一位著名的台湾培训大师曾经说过的:要想成功,就先从模仿成功人士开始。要想提升业务人员解决问题的能力,就要交给他们面对客户异议的处理方法。面对客户最经常提出的疑难问题,团队的主管应该总结出一套应对的标准话术。

首先请所有的业务员座谈,将在日常的业务拜访过程中,经常遇到而又比较难以回答的客户疑问都列出来。

然后组织全员讨论,将各种问题探讨出2—3种不同的标准答案来。何谓“不同的标准答案”,同样的问题,在不同的状况(例如店主当时的心情,店主的性格等)下,答案也是不尽相同的,自然要作多手准备。

最后,将各种答案定稿为标准话术,通过机械背诵、模拟对话、笔试等方法强化记忆。,并在实际工作中随时抽检,使之成为团队的统一输出口径。

 

只要主管坚持按照以上三个标准检核团队成员,促使他们严格按照三个标准来进行业务拜访,坚持下去必会使团队成员自客户面前从容不迫,游刃有余,业务能力得到提升,锻造出一支能拼善战的“精兵”。

做好三大管理和三大标准着“三三制”,已经是做到了“领精兵,知进退”,可以说是一个优秀的销售主管了。如果在日常的销售工作中,能够多开动脑筋,在促销等方面有所创新,偶出奇招,就完成了从优秀到卓越的蜕变,可以说是拥有“名将”的资质了。

  

爱华网本文地址 » http://www.413yy.cn/a/9101032201/405865.html

更多阅读

我的母语到底是英文还是中文呢? 我的母语课

好多人常问我我的母语到底是什么。可见我们新加坡是有多么渺小。其实有很多人对新加坡的了解不深啊~是的,我是新加坡人,但我也是华人。虽然没有仔细查祖先是从哪来,但因为家里人也会福建话,所以我想祖先应该是某一个会讲福建话的地方过

是寂寞还是你? 寂寞还是你mp3下载

很久没回收一下感觉了。这次的感觉是寂寞。早在昨晚,就开始睡不着了。按理来说,打完球应该很容易睡着,但这个世界往往是事与愿违。听着《寂寞还是你》竟然有种流泪的冲动。原来我一直被歌词误导。我一直以为这是一句陈述句,一句说给某

耶稣是人还是神?-------解析尼西亚会议 法属波利尼西亚

耶稣是人还是神?-------解析尼西亚会议众所周知,西方人信奉的万能的上帝,是伟大的神。那么,他的儿子,以他的名义在人间传播福音,救民于水火的耶稣基督到底是人还是神哪?基督教的圣典《圣经》共66卷书,分旧约(39卷)新约(27卷)两大部份。旧约成

是声名鹊起还是声名雀起 声名鹊起的近义词

路遥《平凡的世界》第二部第四十章中:新“出马”的神汉刘玉升立即开始为人“治病”。由于几次偶然和巧合,这家伙真的把村里几个人的病“治”了。这下子名声雀起,连外面的地社也不断有人来偷偷请他去治病。“雀”和“鹊”,读音都是què,

“月色入户”的“户”是门还是窗户? 月色入户的户

“解衣欲睡,月色入户,欣然起行”是苏轼《记承天寺夜游》(人教版八年级上册)中的一句话,对句中的“户”作何解释,一直存在着分歧。有人说是“门”的意思,有人说是“窗户”的意思,也有人说是“住所”的意思。解释为前两者的居多,而理解为“门”

声明:《主管是基层还是中层 基层主管治军的三三制》为网友自傲称王分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除