oem odm obm 从OEM到OBM,中国部分企业发展战略面临转型



随着市场竞争压力的加大,中国正在从OEM(Original Equipment Manufacturer 原始设备生产商),走上ODM (Original Design Manufacturer原始设计制造商)、OBM(Original Brand Manufacture自主制造商)的道路。更有专家预计OEM时代将结束,取而代之的是以品牌和技术为基础,以消费为导向的成熟的OBM竞争。Philippe Starc早在上个世纪七十年代末期就率先提出从OEM到OBM转型的理念,由其一手创办的品牌顾问公司THE KEY的一个统计资料表明,在亚洲国家里面的前"一百大",就OEM所创造出来的利润差不多是47亿美金,可是全球"一百大"利用品牌所创造出来的价值达4480亿美金,这之间所产生的利润告诉中国的企业有必要考虑从OEM向OBM转型,并且加快从OEM到OBM的步伐。

Phiippe Starck提出早在上个世纪的70年代就出了从OEM到OBM转型的理念。理论主要如下:鼓励大型制造商(OEM或ODM),通过协助制定一个明确清楚的策略性企业远景,发展企业产品品牌,为整体企业的业务增值,让本身质高但价廉的代工优产品透过品牌攀登增值的阶梯。

来自美国首席营销官协会的数字显示,贴牌生产商的平均产品毛利率为19%,而品牌生产商为27%。此外,品牌生产商在市场上有更大的影响力、更多的战略联盟的机会、更优秀的人才、更强的进入新领域的能力。总而言之,比起贴牌生产商之间你死我活的竞争,品牌生产商更能够掌握自身的命运。如果品牌拥有者发现了成本更低的地方,为之贴牌的生产商便难逃被抛弃的命运。

OBM对于集团公司可认证是快速、高效、低成本发展的有效策略。现今产品的竞争已不单单是质量的竞争,而是文化的竞争。品牌是产品文化的凝结和具体体现。

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名牌的价值越来越得到各界的认同,商品的竞争已经进行品牌竞争的时代。

社会发展俞快,其分工无疑会越来越细,每一个企业想囊括全部环节,已是不现实。社会的分工将使企业自行角色定位,把企业定位在自己最擅长的环节,才能凸现其核心竞争力。

中国部分公司的优势不是生产领域,因此就应该把精力放在营销、品牌和服务上,在文化上下功夫,尽力减少固定投入,降低行业退出风险,避免不良资产沉淀,确保资产处于最优状态。

如果把这些精力和财力投入到研发、服务和管理上,其资本的收益率要远远高于投入生产领域。可以形象地说,生产制造的利润是作加法,而文化制造的利润是乘法。(本文是作者讲授《企业战略管理》课程的讲义之一,发表时有变动。)

  

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