爱华网随着市场竞争压力的加大，中国正在从OEM（Original Equipment Manufacturer 原始设备生产商），走上ODM （Original Design Manufacturer原始设计制造商）、OBM（Original Brand Manufacture自主制造商）的道路。更有专家预计OEM时代将结束，取而代之的是以品牌和技术为基础，以消费为导向的成熟的OBM竞争。Philippe Starc早在上个世纪七十年代末期就率先提出从OEM到OBM转型的理念，由其一手创办的品牌顾问公司THE KEY的一个统计资料表明，在亚洲国家里面的前"一百大"，就OEM所创造出来的利润差不多是47亿美金，可是全球"一百大"利用品牌所创造出来的价值达4480亿美金，这之间所产生的利润告诉中国的企业有必要考虑从OEM向OBM转型，并且加快从OEM到OBM的步伐。
Phiippe Starck提出早在上个世纪的70年代就出了从OEM到OBM转型的理念。理论主要如下：鼓励大型制造商（OEM或ODM），通过协助制定一个明确清楚的策略性企业远景，发展企业产品品牌，为整体企业的业务增值，让本身质高但价廉的代工优产品透过品牌攀登增值的阶梯。
来自美国首席营销官协会的数字显示，贴牌生产商的平均产品毛利率为１９％，而品牌生产商为２７％。此外，品牌生产商在市场上有更大的影响力、更多的战略联盟的机会、更优秀的人才、更强的进入新领域的能力。总而言之，比起贴牌生产商之间你死我活的竞争，品牌生产商更能够掌握自身的命运。如果品牌拥有者发现了成本更低的地方，为之贴牌的生产商便难逃被抛弃的命运。
OBM对于集团公司可认证是快速、高效、低成本发展的有效策略。现今产品的竞争已不单单是质量的竞争，而是文化的竞争。品牌是产品文化的凝结和具体体现。
名牌的价值越来越得到各界的认同，商品的竞争已经进行品牌竞争的时代。
社会发展俞快，其分工无疑会越来越细，每一个企业想囊括全部环节，已是不现实。社会的分工将使企业自行角色定位，把企业定位在自己最擅长的环节，才能凸现其核心竞争力。
中国部分公司的优势不是生产领域，因此就应该把精力放在营销、品牌和服务上，在文化上下功夫，尽力减少固定投入，降低行业退出风险，避免不良资产沉淀，确保资产处于最优状态。
如果把这些精力和财力投入到研发、服务和管理上，其资本的收益率要远远高于投入生产领域。可以形象地说，生产制造的利润是作加法，而文化制造的利润是乘法。（本文是作者讲授《企业战略管理》课程的讲义之一，发表时有变动。）
