爱华网1、目标管理的由来
目标管理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。 要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为彼得·F·德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。 1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。2、目标管理的概念与特点 目标管理的概念可以从以下几方面的特点来理解： (1)目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链。 (2)强调“自我控制”。大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。 (3)促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。 (4)注重成果第一的方针。采用传统的管理方法，评价员工的表现，往往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。3、目标管理的基本过程 由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说，可以分为以下四步。 (1)建立一套完整的目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的—手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。 (2)制定目标。制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和宣传前提条件。这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。 (3)组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了。上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。 (4)检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查，检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。4、目标管理的局限性 尽管目标管理方法有很多优点，但它也有若干弱点和缺点。有的缺点是方法本身存在的，另外一些则是在运用中引起的。 (1)对目标管理的原理和方法宣讲得不够。目标管理看起来简单，但要把它有效地付诸实施，则尚需各级主管人员对它有详尽的了解和认识。这就需要对目标管理的整个体系做耐心的解释工作，说明目标管理是什么；它怎样发挥作用；为什么要这样做；它在评价管理工作成效时起些什么作用；以及参与目标管理的人能得到什么好处等。 (2)没有把指导方针向拟定目标的各级主管人员讲清。目标管理和其他各种计划工作一样，如果那些拟订目标的各级主管人员得不到必要的指导方针，不了解计划工作的前提条件和企业的基本战略和政策，那么他们就无法制订出正确的目标，也就无法发挥目标管理的作用。 (3)目标难以确定。一方面可考核的目标是难以确定的；另一方面使同一级主管人员的目标都具有正常的“紧张”和“费力”程度更是困难的，而这两个问题恰是使目标管理取得成效的关键。 (4)目标一般是短期的。几乎在所有实行目标管理的组织中，所确定的目标一般都是短期的，很少超过一年，常常是一季度或更短些。强调短期目标的弊病是显而易见的，因此，为防止短期目标所导致的短期行为，上级主管人员必须从长期目标的角度提出总目标和制定目标的指导方针。 (5)不灵活的危险。目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性，如果目标经常改变，就难以说明它是经过深思熟虑和周密计划的结果，这样的目标是没有意义的。但是，计划是面向未来的，而未来存在许多不肯定因素，这又使得必须根据已经变化了的计划工作前提对目标进行修正。然而修订一个目标体系与制定一个目标体系所花费的精力相差无几，结果可能迫使主管人员不得不中途停止目标管理的过程。 了解目标管理的局限性，对于有效地实施目标管理是很重要的。目标管理在我国的管理发展中还是一种新的趋势，各类组织的主管人员还需不断探索，使之不断完善。 目标管理 目标是在一定时期内（一般为一年）组织活动的期望成果，是组织使命在一定时期内的具体化。是衡量组织活动有效性的标准。由于组织活动个体活动的有机叠加，因此只有各个员工，各个部门的工作对组织活动作出期望的贡献，组织目标才可能实现。所以，如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法赤组织的总目标努力工作是管理活动有效性的关键。目标管理正是解决这一问题的具体方法。 一、 目标管理的含义 "目标管理"的概念是管理专家德鲁克1954年在著名《管理实践》中最先提出的，其后他又提出"目标管理和自我控制"的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以"企业的使命和任务，必须转化为目标"，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生逐被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。 目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责，具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展，它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为： 1． 重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度，在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。 2． 建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，疳组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标、最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只明每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。 3． 重视成果。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一樗。至于完成目标的具体过程，途径和方法，上级并过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制 目标实现的能力却很强。 二、 目标管理的基本程序 目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。 1． 目标的设置 这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以组分为四个步骤： ① 高层管理预定目标。这是一个暂时的可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。 ② 重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。 ③ 确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。 ④ 上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。 2． 实现目标过程的管理 目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导城目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一宣扬手续，修改原定的目标。 3． 总结和评估 达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，就分析原因总结教训、切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。 三．对目标管理体制的分析 目标管理在全世界产生很大影响，但实施中也出现许多问题。因此必须客观分析其优势，才能扬长避短，收到实效。 1． 目标管理的优点 ① 目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果。而对于技术不可分的团队工作（TNE）则难以实施目标管理。 ② 目标管理有助于改进组织结构的职责分工，由于组织目标的成果和责任力图划的一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 ③ 目标管理启发了自觉，调动了员工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。 ④ 目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。 2． 目标管理的缺点 在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在： ① 目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可分解；组织环境的可就因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确定性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。 ② 目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的人是有"机会主义本性"的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。 ③ 目标商定可能增加管理成本。目标商定相下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。 ④ 有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。 鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。 目标管理的应用非常广泛，很多人将它作业务种计划和控制的手段，还有人将它当成一种激励员工或评价绩效的工具。的确，目标管理是一种基本的管理技能，它通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理。 目标管理的主要作法是：由组织中上级和下级管理人员一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；以这些规定为指导，评价一个部门或每一成员的贡献情况 。由于这种作法特别适合于对各级管理人员的管理，故被称为“管理中的管理”。目标管理的特点在于它既纠正了古典管理学派偏重以工作为中心、忽视人的一面，又纠正了行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面，把工作和人的需要统一起来。它能使职工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力工和满足其自我实现的需要，组织的共同目标也因之实现。 目标管理应用最为广泛的是在企业管理领域。企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。 目标管理可分为以下3个阶段：（1）制定目标。共有五个步骤：准备；由组织的高层以领导制定战略性目标；在各级管理阶层制定试探性的策略目标；各级管理人员提出各种建议，相互进行讨论并修改；就各项目标和评价标准达成协议。（2）实现目标。在一般监督下为实现目标乾地过程管理。这主要是职工的自我管理和自我控制，上级只对例外发生的重大问题进行指导和控制。（3）对成果进行检查和评价，即把实现的成果同原来制定的目标相比较。经过3个阶段的循环往复，不断提高管理工作的质量。 要使目标管理方法成功，还必须注意下述一些条件：（1）要由高层管理人员参加制定高级策略目标；（2）下级人员人积极参加目标的制定和实现过程；（3）情报资料要充分；（4）管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力；（5）对实行目标管理而带来的风险应予以激励；（6）对职工要有信心。同时，在运用目标管理方法时，也要防止一些偏差出现，比如：不宜过份强调定量指标，忽视定性的内容，要根据多变的环境及时调整目标等 世界上几乎所有的领袖都在运用目标管理方法。这种方法可以简单概括为一句话，即依据“我现在做的，使我更接近目标”的原则，判断工作的轻重缓急，合理安排时间。 它包括以下内容： (1)制定目标。如果你想把工作安排得更好，首先最重要的是先问问自己:“我的目标是什么？”因为你是一个组织的决策者，你首先应当想到目标必须是这个组织的目标。 (2)制定计划。一个领袖和一个随从的最大不同是：领袖会仔细地计划其努力的步骤；他会自动积极进取，不用别人叮咛。一个人如果没有制定工作计划的能力，他就没有资格当一个决策者。计划，应该有长远计划和短期具体的计划。 (3)五层行动。行动可分为五个层次： a.重要又紧急。这些事情比任何事情都要优先，是必须立刻去做或在近期内要做好的工作。 b.重要但不紧急。我们工作之中，大多数真正重要的事情都不是急的，可以现在或稍后再做。实际上我们却往往把这些事情无休止地拖延下去。对这类工作的注意程度，可以分辨出一个人办事有没有效率。所以我们要注意把这类工作列入优先的行列之中。 c.紧急但不重要。这一类是表面上看起来需要立刻采取行动的事情，但客观而冷静地分析一下，我们就可以把它们列入次优先工作中去。 d.繁忙。很多工作只有一点用，既不紧急也不重要，而我们却常常在做重要的事情前先做它们，这是本末倒置。因为这些事情会让你分心，它们给你一种有事可做和有成就的感觉，使你有借口把重要的工作向后拖延。这是许多能力不够而又身居高位的人的最大弱点。e.浪费时间。是不是浪费时间，每个人都有不同的看法。但工作效率低肯定是浪费时间。
(4)巴莱多定律(也叫二八定律)。巴莱多定律是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。以这条定律分析，在讨论会中，20%的人通常发表80%的谈话；在销售公司里，20%的推销员带回80%的新生意等等。我们在面对一大堆纷繁复杂的工作时，难免心存畏惧。有的人工作还没开始就泄气了，也有的人先做容易的，结果永远也完成不了最困难的。这时，你运用二八定律，从中找出两三项最重要的，合理分配时间集中精力完成。那么，就在你选择的两三项事情完成之后，你将获得成功。 (5)定下期限。帕金森有一条定律:“工作会展延到填满所有的时间。”因此，派给自己或别人的任务，必须要有期限，没有期限就永远完成不了。定下期限，可以给自己施加压力，尽快把工作完成。尊重自己制定的期限，不能养成拖延的毛病。定期限是在实践中最有效的方法之一。 (6)追踪查询。当你把工作布置给别人做，他们却没有做好时，你不要说:“这些人是怎么回事?”而是问自己:“我是怎么回事?我做了什么使这些人对我失信了?”原因是你没有建立一套追踪查询的制度。如果有，你布置的工作就一定会得到优先处理。 ---- 假如企业家们能坚持运用上述目标管理的原则来处理工作，那么他必将超脱于琐碎事务性工作之外，运筹帷幄、游刃有余。目标的层级结构 MBO通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。 因为较低层单位的管理者参与设定它们自已的目标，因此，MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最终结果是一个目标的层级结构，在此结构中，某一层的目标与下一级目标连接在一起，而且对每一位雇员，MBO都提供了具体的个人绩效目标。 因此，每个人对他所在单位成果的贡献都很明确，如果所有的人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的实现也将成为现实。组织的整体目标→ 事业部目标→ 部门目标→ 个人目标→ MBO的典型步骤 1、制定组织的整体目标和战略；2、在经营单位和部门之间分配主要的目标；3、各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标；4、部门的所有成员参与设定自已的具体目标；5、管理者与下级共同商定如何实现目标和行动计划；6、实施行动计划；7、定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈；8、基于绩效的奖励将促进目标的成功实现目标管理目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标让他们靠自己的积极性去完成。 1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念--目标管理（Management By Objectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。经理人不能监控其他经理人。老福特曾试图这样做，结果福特汽车公司濒临倒闭。经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。 南方卫理工会大学商学院的理查德·巴斯柯克指出，目标管理这一概念具有哥白尼“日心说”般的突破性效应：“德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献。因为它把管理的整个重点从工作努力--即输入，转移到生产率--即输出上来。”德鲁克对这一概念做了精辟的解释：“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。” 德鲁克认为，任何企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所作的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标作贡献。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩--没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。 因此，企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向；尤其是每个管理人员必须注重企业整体的成果，他个人的成果是由他对企业成就所作出的贡献来衡量的。经理人必须知道企业要求和期望于他的是些什么贡献。否则，经理人可能会搞错方向，浪费精力。 有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂。” 自然，只有第三个石匠才是真正的经理人。第一个石匠知道他要从工作中得到什么并设法得到它。他很可能会“正当地工作，以便得到公平的报酬”，但他不是而且永远不会是一位经理人。成问题的是第二个石匠。事实上，技艺是极为重要的。如果一个组织不要求其成员贡献出尽可能高的技艺，该组织就可能士气不振。但始终存在着这样一种危险，一个有真本事的工人或专业人员在雕琢石块或聚集了很多下脚料时，认为这本身就是成就了。在企业中应该鼓励人发挥技艺，但技艺始终应该同整体的需要相联系。 任何一个企业中绝大多数的经理人和专业人员，正像第二个石匠那样，关心的只是专业工作。它可能使一个人的眼界和努力从企业的目标转移开来，而把职能性工作本身作为一种目的。在很多情况下，职能经理不再以他对企业作出的贡献而以他的专业技艺标准来衡量自己的成就。当为了企业的成就而对他提出要求时，他感到恼怒，认为这妨碍了“优质的工程”或“均衡的生产”。职能经理的这种技艺要求，如果不予以调节，就会成为一种离心力，把企业搞得支离破碎，并使企业成为各个职能王国的一种松散的邦联。这些职能王国只关心自己的专业，保守自己的“秘密”，热衷于扩大自己的领域而不是热心于建设整个企业。 上级必须知道对下级的期待是什么；而下级必须知道自己对什么结果负责。每一位经理人，上至大老板，下至生产工长或主管办事员，都必须明确其目标。否则一定会产生混乱这些目标必须规定该人所管理的单位应达到的成就，必须规定他和他的单位在帮助其他单位实现其目标时应作出什么贡献，还应规定他在实现自己的目标时能期望其他单位给予什么贡献。换言之，从一开始就应把重点放在团队配合和团队成果上。 这些目标应该始终以企业的总目标为依据。即使对装配线上的工长，也应该要求他以公司的总目标和制造部门的目标为依据来制定自己的目标。公司可能非常之大，以致个别工长的生产工作同公司的总产出之间似乎有着天文数字般的距离。但工长还是应该把自己的注意力放在公司的总目标上，并用他的单位对整体作出的贡献来表述本单位的成果。如果一位经理人及其单位不能对明显影响企业的繁荣和存在的任何一个领域作出贡献，那就应该把这一事实明确地指出来。这对于促使每一个职能部门和专业充分发挥技能，以及防止各不同职能部门和专业建立独立王国并互相妒忌，都是必需的。这对于防止过分强调某一关键领域也是必需的。 为了获得平衡的工作，各个阶层和各个领域中所有经理人的目标还应该兼顾短期的考虑和长期的打算。而且，所有的目标应该既包括各项有形的目标，又包括经理人的组织和培训、员工的成绩和态度以及公共责任这些无形的目标。否则，就是短视和不切实际。 每一位经理人的工作目标，应该用他对自己所属的更高一级单位的成功作出的贡献来规定。高一级的管理当局当然必须保留是否批准下级制定的目标的权力。但是，制定自己的目标，却是每一个经理人的责任，并且是其首要责任。它还意味着每一位经理人应该认真地参与他所属的上一级单位目标的制定工作。做一个经理人就意味着承担责任。正因为他的目标应该反映企业的客观需要，而不仅是上司或他本人的想法，他必须以积极的行动承担起对企业目标的责任。他必须知道企业的最终目标，期望于他的是什么，为什么期望于他，对他进行衡量的标准是什么，为什么是这样的标准。在每一单位的整个管理当局中，必须有一种思想的交流。要做到这点，每个经理人就必须仔细考虑本单位的目标是什么，并积极而负责地参与制定目标的工作。只有下一级的经理人用这种方式来参与，上一级的经理人才能知道应该对他们提出什么要求。 目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。 一个经理人为了能控制自己的成就，除了了解自己的目标以外，还必须了解其他一些情况。他必须能够对照目标来衡量自己的成果。在企业的所有重要领域中，应该提出一些明确而共同的衡量标准。这些衡量标准不一定是定量的，也不一定要十分精确，但必须清楚、简单合理。它们必须与业务有关并把人们的注意力和努力指引向正确的方向。它们必须是可靠的--至少其误差界限是大家所公认并为人所了解的。 每一个经理人都应该能得到他衡量自己的成就所必需的信息。而且要及时得到，以便能作出必要的修正，获得所需的成果。而且这种信息应该送交经理人本人而不是其上级。它应该是自我控制的工具，而不是由上级来控制的工具。 通用电气公司的例子表明信息可以有效地用于自我控制。 通用电气公司有一种专门的控制机制--流动审计员。这些审计员至少每年对公司的各个管理部门作一次全面的分析。但是，他们的报告送往被分析的部门的经理。无疑，正是源于这种将信息用于自我控制而不是用于上级对下级的控制的做法，才使通用电气公司的经理人产生对公司的信心和信任的感觉。 但是，通用电气公司的做法并未被普遍采用或得到广泛的理解。典型的管理思想非常接近于一家大的化学公司所代表的做法。 在这家公司中，一个审计科负责对公司的每一个管理部门进行审计，但是，审计的结果不是送往被审计的经理人，而是送给总经理。然后，这位总经理将经理人召来，向他们展示对他们经营的审计结果。这种做法对经理人士气的影响可从公司经理人给予这个审计部门的绰号上表现出来：“总经理的盖世太保。”的确，现在越来越多的经理人管理他们的部门不是为了取得最佳的绩效，而是为了在审计部门审计时得到最佳的评价。 目标管理和自我控制要求自律。它迫使经理人对自己提出高要求。它绝不是放任自流。它很可能导致要求过高而不是要求过低。 目标管理和自我控制假设人们是愿意承担责任的，愿意做出贡献的，愿意有所成就的。这是一个大胆的假设。如果一个经理人从一开始就假设人们是软弱的、不愿承担责任的、懒惰的，那他就会得到一些软弱的、不愿承担责任的、懒惰的人。他败坏了人。如果一个经理人假设人们是坚强的、愿意承担责任的、愿意作出贡献的，他可能会遇到一些令他失望的事情。但是，经理人的职责就在于从一开始就假设人们--特别是管理人员和专业人员--是想有所成就的。 企业所需要的是一种能充分发挥员工的长处和责任心、能统一各种见解和努力、能建立起集体协作、能协调员工目标和公共利益目标的管理原则。目标管理和自我控制使得公共利益成为每一个经理人的目标。它把外部控制代之以更严格的、要求更高的、更有效的内部控制。它激励经理人行动，并不是由于别人要他做什么事或告诉他去做，而是由于客观的任务要求他行动。他采取行动，并不是由于别人要他行动，而是由于他自己决定他必须采取行动--换句话说，他是作为自由人而行动的。 德鲁克并不轻易应用“哲学”这个词，这个词太大了。但目标管理和自我控制却可以恰当地叫做一种哲学。它适用于各种层次和职能的经理人，适用于大大小小的各种组织。它把客观的需要转化成为个人的目标，通过自我控制取得成就。这是真正的自由。 德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献，因为它把管理的整个重点从工作努力--即输入，转移到生产率--即输出上来。 每一位经理人，都必须明确其目标。这些目标应该始终以企业的总目标为依据。制定自己的目标，是每一个经理人的责任，并且是其首要责任。 目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。 目标管理把客观的需要转化成为个人的目标，通过自我控制取得成就。这是真正的自由 目标管理过程 目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说可以分为以下四步：1. 建立一套完整的目标体系。这项工作是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下的逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的-手段”的关系，某一级的目标需要用一定的手段来实现，而这个实现的履行者往往就属于这级人员的下属部门之中。目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都由明确的目标，每个目标都有人明确负责。这种明确负责现象的出现，很有可能导致对组织结构的调整。从这个意义上说，目标管理还有搞清组织结构的作用。2. 组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级人员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。上级的管理应主要体现在指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。3. 检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成转么的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。4. 确定新的目标，重新开始循环。目标管理和评价的工作系统图 本方法是博通经纬管理顾问公司总经理邱文琰先生专门针对中国企业提升管理品质的需要， 结合多年企业管理及咨询实践经验开发的。已经在几家企业中得到推广应用，取得了良好的效果 。具有很强的实用性和可操作性。 一、Wizard目标管理法与传统管理模式的区别 1、强调结果导向的管理方式，但同时也注重过程控制，克服了传统管理由于缺乏科学的绩效 评估方法而过于注重过程忽视结果的弊端。 2、使传统管理模式中的企业目标更加明晰、具体、可操作。传统的管理模式往往只有目标， 缺乏科学的目标制定管理、目标达成过程管理、目标成果管理方法、技术和程序。 3、强调以员工自我管理为主，强调目标控制，而不是日常行为控制。充分发挥员工的个人才 智，实现自我价值。 4、将企业目标同预算管理进行有机地结合，克服企业只有预算管理缺乏目标管理的弊端。如有的企业只是根据现有资源确定预算，而本方法却认为应该根据目标确定预算。 5、强调面谈双向沟通、指导、培训在日常管理中的作用，弱化单向下达任务式的管理方式。 6、将员工个人能力的提高作为管理的主要目的之一。 二、Wizard目标管理法同其它类型目标管理模式的区别 1、坚持"结果导向，重视过程"的原则，既主张员工自我设立目标、达成、评估目标，又对目标设定、目标执行过程采用控制手段防止个人工作目标与组织目标脱节以及防止目标执行出现偏差，确保目标达成。 2、在个人目标如何转化为组织目标的问题上提出了具体、可操作的程序、方法与步骤。 3、建立了以综合目标达成率为核心指标的目标成果评价指标体系，使企业目标成果（经营业 绩）、部门目标成果（部门业绩）、员工个人目标成果（个人工作业绩）评价变得易于操作。 4、将目标成果同员工选拔、薪酬等激励措施进行有效结合。 本方法选用了目标达成率及目标认同感作为用人的两大指标，使用目标达成率指标使薪酬同目标成果同薪酬量化相关。 5、针对目标制订、目标达成过程、目标评估等不同阶段设计了不同面谈策略，促使目标有效 达成。 6、更具可操作性。本方法开发出了大量的诊断技术、管理表格、操作手册，使管理变成一种 简单易学的东西，减少了企业的推广成本。 三、Wizard目标管理法模块 本方法包括三大模块：目标制订管理模块，目标达成（执行）过程管理模块，目标成果（业绩）管理模块。 1、目标制订管理模块 目标制订科学与否决定了目标管理能否成功。本模块内容包括目标制订总程序，公司、部门、个人目标制订的程序、方法与步骤、目标制订面谈方法等。 2、目标达成过程管理模块 本模块集中体现本方法的重视过程的原则，内容包括目标授权、目标控制跟踪、目标修订的方法、程序与步骤，中期面谈的方法等。 3、目标成果管理模块 本模块规定了对目标是否达成的各项衡量指标以及评估方法、程序。内容包括目标评估方法、步骤、程序，评估面谈方法、步骤、程序，目标评估结果在绩效评估、薪酬、人员选拔中的应用方法等。
四、Wizard目标管理原则 1、结果导向，重视过程。 2、自下而上制订目标，自上而下分解目标；上下一致共同确定目标。 3、企业业绩增长与员工能力提高并重。 4、目标指标化，管理程序化。 5、评估结果与奖惩相结合。 五、推行本法可以使企业获得以下好处： 1、企业效率大大提高，企业综合目标达成率显著提高； 2、降低成本。由于将预算融入目标中，使部门及员工养成良好的节约成本的习惯。 3、挖掘员工潜能，调动各级员工的主观能动性。 4、形成积极向上的企业文化；自觉、自愿、认同、公平竞争观念深入人心。 5、使公司的奖惩建立在公平、客观的目标评估基础之上。 5、减轻管理层的常规性事务处理的负担，集中精力考虑公司发展的大事。 六、适用范围 本方法具有广泛的适用性。适用于除小规模制造企业外的其它任何类型企业，尤其适用于智力密集型（如资本金融类、高科技、咨询、管理类）企业、集团公司、商贸公司、制造业管理层等。 營業目標管理運作實務 一、培訓效益 1.建立完整目標管理在營業中運作之概念 2.協助學員規劃與推動目標管理制度 3.培訓學員目標設定與上下目標溝通協調 4.強化學員建立總體、單位及個人目標能力 5.使學員熟悉完成目標卡建設撰寫程序 6.促使學員確保目標被執行與追蹤 7.以實例介紹目標評估過程及績效獎懲 8.運用小組研討方式及演練內化學習知能 三、培訓大綱（13天） 單元一.目標管理制度的導入 1.目標管理的理論與效益 目標管理的優點 目標管理的理論基礎 目標管理的執行過程 目標管理與PDS循環 2.「提高業績」與「開發能力」 「提高業績型」之目標管理 提高業績型目標管理的執行步驟 開發個人能力型」之目標管理 開發個人行能力型目標管理之執行步驟 單元二.目標管理制度的推動 1.目標管理制度的規劃與推動 兩種不同型態的目標管理制度 視公司需求而決定引進何種目標管理制度 決定目標管理制度的實施適用範圍 進行企業內部的宣傳、溝通工作 實施各種教育訓練 詳細規則、按步就班引進目標管理制度 目標管理制度的時間進度管理 單元三.目標的協調與訂立 1.目標的種類與設定 設定目標的程序與型態 理想目標的設定要件 設定目標之技巧：數量化與具體化 數量化與具體化的五個步驟 設定「目標」的步驟 2.主管如何溝通、協調部屬的目標 目標溝通的重要性 會談溝通的心理運用技巧 會談溝通的要點 主管與部屬的雙向溝通 主管藉助「溝通」以協助部屬設定目標之步驟 3.目標體系圖 建立目標體系 目標體系的整合 目標體系圖的整合 目標體系的「目標與方針」 4.總目標形成與分佈 訂定「總目標」時，應考慮之因素 訂定總目標的技巧 由誰來訂定總目標 總目標的公佈 各單位主管的往上承接總目標 5.單位目標設定 單位目標的種類 如何定立單位目標 主管要努力配合、達成上級目標 單位目標的設定步驟 單位目標的佈達 6.個人目標設定 個人目標之重要性與種類 訂定個人目標的原則 目標的保留與委讓 營業部個人目標的訂定 7.開源與節流的目標額分攤案例 ＜營業部＞達成銷售業績的目標額分配案例 ＜全公司＞降低成本的目標額案例 8.目標卡設定 目標卡的重要 目標卡的欄位項目 目標卡欄位設計的實際解說 目標卡的管理流程 單元四.目標管理制度的運作 1.目標管理的執行 部屬本身要如何執行目標 主管如何協助部屬執行目標 如何確保目標管理的執行 ＜實例介紹＞總經理對營業部的訓示 2.目標管理的追蹤 目標管理追蹤的目的與原則 追蹤管制應注意之重點 目標管理的追蹤與檢討 目標追蹤單的使用說明 目標卡的追蹤管制辦法 交辦及重要事項追蹤管制辦法 3.目標管理的修正 為何不修正目標之原因 要修正目標之原因 修正目標的意義 修正的方法、基準與程序 4.目標管理的評估 目標管理績效評估的重要性 期中評估與期末評估 目標績效評估的次數 如何評估目標績效 執行者評估與主管評估 依照「達成率高低」加以評估 依照「困難度、努力度、達成度」加以評估 依「計劃階段、執行階段、成果階段」評估績效 5.目標管理的績效獎懲 績效考核與獎懲的搭配 目標管理績效獎懲的重要性 目標管理的績效獎懲 績效獎懲的對象與方法 精神層面的獎懲 績效獎金計算方式介紹 质疑目标管理-------------------------------------------------------------------------------- 超往下层，其工作目标打结果越不能获得有效的数据……同一职级的员工，有不同难度的工作目标，如果两个人都达到各自的目标，他们是否获得同一绩效评估等级呢…… 传统的绩效评估不可避免地表现出一定程度的主观性。理论上来讲，上司应该列出事例来证明自己的评定结果。即使如此，由于同一事实，会有不同的看法，难以避免主观随意性。况且，上司看到的可能只是事实的一部分，或者只是假象。因此，针对绩效评估的主观随意性，目标管理的评估方法越来越受欢迎。目标管理最重要的特征就是预先列出具体和可量度的目标，然而，目标管理存在不少的局限性，使它地法取代传统的主观评估方法。
目标的确定难以客观
目标管理只有在目标确定的前提下，才能将结果与目标作比较。因此，目标的确定是目标管理的基石，然而，这个基石却是十分主观的。例如：上海和北京的销售目标是否应该一样？有人会说上海是工业重镇，目标应该比北京高。但高多少才是合理呢？了避孕药人会说，北京时的旅游人口多，其目标应该比上海高。当然，也有人会提出，上海和北京的销售目标应该都比去年实际业绩增加10%，就客观合理了。但是，反驳的意见就是：上海去年的实际业绩超水平发挥，而北京的实际业绩却由于业务骨干离职而低得可怜，因此都增加10%不合理。同样的争吵也存在于多个目标之间的比重问题。因此，目标管理的客观性仅仅是其中一人侧面，或者只是它的表面。目标数据的获得受到资源的限制
在现实工作中，一个员工的工作一般是立体的和多样的，因而需要多项的指标去衡量其工作。总经理工作目标的结果数据是比较容易获得，例如财务数据，销售和市场数据，这是因为公司早已投入资源去获取这些数据。然而，越往下层，其工作目标的结果越不可以有现成的数据，于是，为了获得这些数据，企业必须作出额外的资源投入。例如，一个化妆品企业的包装工人，其工作目标可能会包括包装的产量，包装的质量，包装的速度和同事之间的协作性四项。为了获得这些数据，工厂必须记录这个员工的包装总量，以及在满负荷的情况下的包装产量和时间，该工序（例如入盒，或者拧盖等等）的合格率，以计算包装速度。同时，由于包装品种的多样化（例如：唇膏、粉底、洗发水等等），以及工序的多样性，以上数据必须分门别类地记录，并且按合理的权重来综合计算其结果。请记住，以上的记录必须针对每一个工人，而不是每批产品，其资源投入可想而知。当企业的每个员工都需要以上的投入作绩效考核时，其花费可以是天文数字。因此，比较现实的做法，就是选取容易获得数据的目标作为绩效评估的客观项目（主要是工作量方面）。而其它受限制的方面（主要是工作效果的方面），就不得不采用传统的主观评估方法。如果不考虑其它受限制的方面，单凭几个容易获得数据的目标进行评估，这样的评估就不够全面，只是重视工作“量”，而不管工作效果。
目标现实性的问题
对于目标管理，要求目标的设定既不能太高，也不能太低。如果太高，员工无法达到，就失去激励意义和评核的意义；同样，目标也不能太低，否则员工就可以随随便便就达到目标，设定这样的目标就等于没有设定。这个就是目标现实性的要求。目标的现实性就客观地要求目标因人而异，这是因为每个员工的能力水平都不一样。于是就出现这样一种有趣的现象；同一职级的员工，有不同难度的工作目标。最简单的例子，就是同一国家参加奥运会同一项目的顶级运动员，一个是上届冠军，一个是上出第5名。于是，上届冠军的现实目标应该就是金牌；而另一位运动员的现实目标应该是铜牌。如果结果是两个人都达到各自的目标，他们是否获得同一绩效评估等级呢？如果答案是应该同一等级，那么是否不公平，他们的成绩不一样，而且是同一职级。当然，有人会提出将他们分成不同的职级就可以解决不公平均的问题。但事实上，企业的职级数目是不可以无限地增加的。况且，这样情况还可以出现在同一种职位上；一个是新晋升的新人，另一个是担任此职位多年的旧人。一般来讲，缺乏经验的新人的实际业绩会比富有经验的老员工差一些。 解决这个问题，一般有两种方法： （1）无档次的职级工资 这种方法的优点是比较简单。它将上述情形当成同一的绩效等级，但由于各人的工资基数不一样，即使因同一绩效等级而同一百分比的工资，但新工资依然存在差别，唑而解决公平性的问题。这种方法的缺点是在工资管理上出现一定程度的不公平，而且在绩效评估上缺乏科学性。从工资的角度来讲，这种方法要求在同一职级的工资段内不再划分档次，从而可以让员工的随着不同的绩效评估等级按相应的百分比调升工资，直至该职级的最高工资为止。由于绩效评估的目标是因人而异，从而使庸才的目标较低，理论上可以使他们经努力而年年达标，于是年年有加薪。因此，只要有一定的年资，庸才就可以拿到该职级的最高工资，即使做到最好的业绩，远超过
年资长的庸才，也暂时不能拿到最高工资。这里可以举一个简单的例子来说明，假定某个企业在理想情况下（扣除通胀，社会工资的增长等因素），每年的最低加薪要求是比去年的业绩增长3%，此时绩效评级为合格，加薪幅度为5%，而最高加薪要求是比去年业绩增长10%以上，此时，绩效评级为优秀，加薪幅度为20%。假定某一职级的工资幅度为3000-4000元，业绩要求为60点至100点。这个职级的人即可能是高级技工，销售主管，也可能是人事主管。而60点至100点是一个泛指，可能是60万至100万件产品，60万元至100万元销售额，或者是按职位标准而对表现评定的分数（60分-100分）。另外，职级工资的幅度取决于人力市场的变化，而与业绩要求不存在必然的关系。
对于庸才，以3000元工资和60点业绩为起点，每年业绩都增长3%，工资则每年增加5%，则他在第6年后，就可以获得此级别的最高工资4000元，而他的业绩仅是71.6点。这个庸才完全可以不再努力，因为他离升职的要求还差得远。相反，对于人才，同样以3000元工资和60点业绩为起点，第一年业绩增长20%，工资则增加20%，此时，该人才的业绩已是72点，超过这个庸才，但工资才是3600元。如果该人才以每年3%的业绩增长，工资每年增加5%，则他要在4年后，才拿到最高工资，虽然这四年的实际业绩都比该庸才高。
这个工资体制的公平性是体现在人才的工资加幅比庸才大，从而使人才获得最高工资的时间短天些。但是，这种方法助长了挨年资的庸才，对有绩效和真才实学，但年资短的人才不公平。
从绩效评估的角度来讲，这种方法强调是个人的情况，而不是职位的情况。因此，绩效评估的等级只反映每个人的努力程度，而没有反映此人的表现与该职位要求的关系，即不能反映此人是否称职。理论上来讲，庸才有其较低的目标，人才有其较高的目标，最后大家都刚好达标时，都获得同一绩效评估的等级，而此等级根本不能反映实际绩资格诉优劣，因而缺乏可比性，从而谈不上去分析绩效等级的分布情况。同时，一个人是否人才，在绩效评估等级上无法分辨，而由于年资对工资的影响，因而在工资上也不能分辨。于是，企业没有任何指标去反映谁是人才，评论是庸才。
2）按绩效付工资 鉴于上一种方法所存在的问题，有必要对目标的现实性进行修正。于是，目标现实性变成针对某一职位， 而不是某一个人。于是，针对不同能力和背景，但担任同一种职位的员工，难免出现目标过高或过低的问题，但只有这样，才可以解决公平性的问题。作为补充，在确定评估目标之后，员工可以根据自身的特点调整出合理的工作目标。但此目标不作评估之用，只作为员工个人发展的方向。或者作为折哀，可以将个人目标作为绩效考核的一落千丈部分，但占比较低的权重，而职位目标则占最大比重。这种方法由于充分反映了职位对员工的要求，因而绩效评估的等级能很好地反映员工的称职程度，同时也具有可比性，可以进行绩效等级分布情况的分析。
更重要的是，这种方法可以在工资上按照绩效来设置不同档次。不同绩效的员工，不可以超过其职级工资中该绩效档次的最高工资，从而体现了按绩效付报酬的原则，避免论资排辈的弊端，激励员工通过提高工作绩效来获得更高的报酬，充分体现人事制度的公平原则。同样以刚才的情况作例子，我们可以设定职位的绩资效评级要求为：合格60点-70点；中等70点-80点；良好80点-90 点和优秀90点-100点。而工资也相应地分为3000-3250元，3250-3500元，3500-3750元，3750-4000元四段，而每年工资的升幅既要考虑其绩效评级，又要考虑其原来工资所在的档次。例如：工资在合格段3000-3500元，而绩效是优秀，则可以获得最高加薪20%。相反，如果工资已在良好段3500-3750元，但绩效只有中等水平，那么就没有加薪。（如果考虑通胀和社会工资的增长等因素，小幅度的加薪可能是有的）。对于良好段（89点）业绩的人才，其个人目标可能是优秀（91点）的业绩。但结果达不到，还是良好（89点）的业绩。但不能因此而否定该人才在其职位上的业绩。相反，一个庸才的业绩是60点，其目标是增长3%，结果达标了（62点）。但其职位业绩却远比那位人才差。但按照目标管理的现实性要求，该人才没有达标，而庸才却是达标，是否达标完全不能真正体现员工与其职位要求的关系。 这种方案的缺点是其复杂性，但其优点所带来的效益远超过其复杂性的付出。综上所述，在绩效评估的时候，客观标准是比较好地解决主观随意生的问题。在有条件的情况下，应尽可能多采用客观标准。然而，客观标准的客观性仅是相对而言，而且它还是有其种种局限性。因此，切不可以抹煞主观的评估。对于重要性不大的职位，应多采用主观评估以节省费用。如果还要进一步削弱主观评估的随意性，我们还可以采用多渠道（360度）评估和评估等级强制性分布的方法目标管理应注意的问题
五十年代中期，管理大师彼特.德鲁克提出目标管理（management by objectives -MBO）思想后，风靡全球，自从七十年代后期引入我国以来，得到了广泛的应用，在企业实践过程中取得了显著的效果，但随着其它管理理论的发展以及企业实践的日益创新，目标管理在企业实践应用过程中的“有效性”得到了许多企业的质疑，特别是在大力倡导以客户为导向的流程化管理和价值创造为核心的价值管理为主题的企业管理主流环境中，目标管理的应用无论是在观念层面还是在技术层面都给企业管理者带来了问题，分析发现问题集中体现在目标体糸的建立与有效的控制上，恰恰目标体糸的建立与控制是目标管理的关键。 一．目标体系横向流程化构建目标体糸的横向流程化构建体现在其内在的合理性上。流程产出结果，基于此种假设，以体现在流程上的价值增值过程为目标构建路径和目标标识就是建立目标体系合理性的依据之一。另外横向流程化的构建目标体系的合理性还体现在“公平”上，目标管理的横向公平就是说在同级员工中目标的制定的必须公平合理(指员工的心智模式范畴)。中国的企业“重权尚均”“患不均”的痼疾依然存在。在企业同一个部门，甚至说在同一个企业内，员工往往最容易把离自己最近的人作为参照，如果员工之间发现工作之间的分配有失公平，工作的分配并不平等，员工的积极性就会受到极大的影响。如果员工的积极性因此而受到影响，就完全违背了目标管理的初衷。因此，从员工的心智模式上让员工认同部门或职位目标，而避免员工由于横向的比较而关注于目标本身的大小、难易，其最佳的解决的方案就是让员工理解和知晓部门或职位目标的价值所在以及在整个价值创造过程中的目标位置和意义，员工都愿意承担被企业认为有价值的事，这是存在于员工心中的成就取向决定的，横向的流程化构建目标体系最容易清楚的使员工感受到目标的价值。
二．目标体系纵向逻辑化构建 目标体糸的纵向合理性体现在层级目标的逻辑化构建上。企业层与层的结合所成的立体结构构成企业的整体。企业作为整体的存在，加上企业的核心竞争力，才是企业在激烈的市场竞争环境中生存的基础。一个层下面分有几个分层，目标的这种纵向的结合，构成企业的目标体糸。企业目标的实现，依托于各个层目标的实现。但是如果企业的目标体系在逻辑关系上支离破碎，它可能不会直接影响企业的结构，但最大的直接影响是企业无法形成“核心能力”，因而谈不上企业的竞争优势，因为，核心能力的建立从形式上是企业在追逐和达成目标的过程中形成的，可本质上确是在目标的方向、路径以及目标的逻辑关系等内在因素的作用下达成的，这些因素恰恰是目标逻辑性的关键所在。所以，建立目标体系时一定要注意纵向逻辑的合理性。 三．企业目标与个人在目标体系中的关系处理 企业在制定目标体糸时注意与个人目标相协调。员工不仅仅是实现的企业目标的载体，他们也会有自己需要完成个人目标。当也只有企业的目标与个人的目标达到完美重合的时候，崩发出来的创造力就有如排山倒海。而这正是企业创造价值的源泉。如果员工忠于事业，他会尽量地调整自己的个人目标；如果员工更忠于自己，当个人目标与企业目标偏离得及越远，工作完成的可能几率就越低，甚至员工的出走，离开企业都是很有可能，从而造成企业的无谓损失。越来越多的员工忠于自己。忠于自己的员工，有永不疲惫的工作动力，这是企业开动引擎所需要的导火索。所以，目标的制定同时也要考虑员工自身的需求。当然，企业毕竟处于是主导地位，不应该也不可能过度考虑员工个人目标。企业任何个体行为都是为企业这个整体服务的。 四．如何设立目标以及设立目标的过程要比目标本身重要的多 如何设立目标以及设立目标的过程要比目标本身重要的多，对于管理者首先应关注如何设立目标，对员工而言，参与目标的设立过程要比简单的知晓目标重要的多，实际上让员工参与目标的设立过程就是让员工了解价值创造的过程、就是让员工明晰目标方向的过程、就是管理者与员工相互承诺的过程。 另外，员工可能不了解市场，不了解企业的任务，不了解需求。但一定了解自己，了解自己所处的环境，因为他处于最企业的最前线。目标的制定者并不一定比员工更了解这些。让员工参与进来，可以提高员工在企业中的地位，还使目标的制定更为合理，从而更易实现。员工的主人翁感对员工的积极性影响重大。这是目标实现的保证。 最后也是最为重要的就是，管理者制定目标体系后，进行目标执行过程中必须适时的进行适量的指导与调控。目标管理有松散目标实现过程的重要特征。但是这一特征并不等于放任，目标制定后，落实下放到具体的人员后，并不是说上级的指导就不再需要了。适量的指导对某些员工的工作所起的作用是非常明显的。百分百近乎完美地完成任务的员工毕竟少数。而员工所需要的指导，常常是自己不能解决的。有经验方面的原因，也可能有个人能力方面的原因。但是都有一个共同的目标，那就是实现企业的整体目标与任务。不要以为目标管理只管结果，过程就可以完全放弃。这是对目标管理的误解，管理更为重要的是过程。 目标管理缘何效果不佳目标管理作为一种有效的管理工具，对提升企业业绩、组织的活性化、人才的开发培养有极大的贡献，其价值为大部分企业所认同。同时也是企业价值管理的评价标准，是实现员工绩效管理的公平、公正与公开的基础与保障。然而，尽管企业在推行时有很大的决心和尽了极大的努力，可效果却很不理想，最终，或流于形式，或干脆流产。本位将从三个方面探讨造成目标管理效果不佳的原因。 第一、目标体系自身的问题。 企业因对目标管理的思想缺乏深入的了解，使目标体系本身存在诸多问题。如：目标设定缺乏科学性；目标之间缺乏有效的联结，指标过范，描述不清，定性的指标多，定量的少；很多企业员工的目标还停留在德、智、绩、能等方面，在未实施之前已注定无法推行。 首先，科学的目标体系必须与企业的使命、价值、定位、核心能力相一致。目标即方向，目标管理就是要把员工的努力方向进行规范和趋于一致，确保组织目标的达成。目标设定必须从公司整体目标开始，公司目标是部门及员工目标的聚合。公司目标的设定影响了整个体系，目标的可行性直接影响部分及员工目标的达成程度，因此在设定整体目标时必须慎重考虑以下因素：公司的现状与历史业绩、公司在业界的位置和对行业的预测、与同行的竞争力比较、公司新产品新市场的规划。公司的目标设定后，再分解到各部门，这里必须注意部门之间的联系，有效的做法是通过开诚布公的讨论，使目标达成共识，这一点很重要，企业应花时间与精力去做。 其次，在把企业的业绩目标分解下去以后，如何进行横向量化也是成败的关键因素之一。企业目标管理不单是为完成年度的经营目标，更重要的是通过推行目标管理提高员工达成目标的能力，因此目标分解时在考虑业绩目标的同时，也要考虑能力目标。目前，很多企业采用“平衡积分卡”作为工具，从财务、客户、运作、学习与成长等四个业绩方面进行综合考评，既关注期望的成果，又关注目标达成的驱动因素。企业在分解目标时，多是关注“业绩目标”而忽视了“能力目标”，这也是导致考评只关注结果，而忽视了过程的监控的原因。 再次，目标管理的推行缺乏有效的激励手段。一套科学的目标体系除目标本身的科学性外，必须与激励机制相配合。企业传统的做法是将工资的一定比例作为绩效工资，结果是不解痛痒。为保持激励的效果，企业的管理者必须不断的在激励方式上创新，而不是简单的奖与罚。 第二、执行过程中的问题。 首先，目标设定缺乏双向承诺和沟通。企业在建立自己的目标体系时煞费苦心，甚至不惜重金请咨询机构，却没有在员工中进行广泛的沟通，更缺少从高层到基层员工的双向承诺。目标管理的推行需要很大的决心，需要上下一致的协同。将公司的目标体系在企业各层面进行明确，高层要向基层承诺支持目标达成的资源投入和目标达成后的奖赏，基层应向高层承诺对目标的认同和为达成目标付出的努力。 其次，关注结果而忽视对过程的管理。麦肯锡公司有这样一句名言：“把握好过程，结果是必然的。”很多企业把“目标管理”当成对结果的管理，到季末或年终对目标达成情况进行一个检验，而忽视了对过程的管理。主要有两方面的原因：一方面是企业的管理基础，另一方面是管理团队的素质，好的管理体系能保证管理者有更多的精力从事规划和人力资源的管理；管理团队的水平是其对下属提供及时有效指导的保证。企业应持续关注管理体系的完善和管理团队的建设。 再次，缺乏达成目标的策略。企业的目标制定以后，更多的工作是制定如何达成目标的策略并根据环境适时调整。明确了策略有利于提高员工为达成目标努力的主动性，实现有效的自我管理，减少上级的管理压力。企业的各级领导要时刻关注针对达成目标的策略优化与调整，注意策略的适应和灵活性，面对变化快速响应，切忌僵化。 第三、缺乏与文化的协同 企业文化是企业发展的长期驱动因素，而核心价值观是是企业文化的核心，企业必须有一套明确的做事规范和行为准则，明确什么是公司鼓励的，什么是公司禁止的。企业应把推行目标管理融入企业文化建设，将其当成管理中不可或缺的部分，培养一种上下关注目标的氛围，使公司的各个层面都关心如何设定目标，采取什么策略达成目标，并积极参与到沟通、反馈、评价的过程中来。很多企业是形式上重视，而做起来就流于形式，长期下来会对企业文化造成侵蚀。 企业通过对上述三个方面的审视与分析，找出差距，不断优化，定能使“目标管理”的效果有所改进。 目标管理与绩效精神 一． 目标管理 1.1. 基本理念 1.1.1. 每一位经理人，都必须明确其目标。这些目标应该始终以企业的总目标为依据。制定自己的目标，是每一个经理人的责任，并且是其首要责任。 1.1.2. 目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。 1.1.3. 必须制定自己的目标，是每一个经理人的责任，并且是其首要责任。知道企业的最终目标，期望于他的是什么，为什么期望于他，对他进行衡量的标准是什么，为什么是这样的标准。 1.2. 基本原则 1.2.1. 目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。 1.2.2. 每一位经理人的工作目标，应该用他对自己所属的更高一级单位的成功作出的贡献来规定。 1.2.3. 目标管理的最大优点使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。 1.3. 基本方法 1.3.1. 策略制定与目标分解 1.3.2. 商务计划与财务预算 二. 绩效精神 2.1. 什么是绩效精神 2.1.1. 组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。组织精神的第一要求 就是绩效的高标准 2.1.2. 绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个 人的长处上--放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。 2.2. 如何培养绩效精神 2.2.1. --组织的重点必须放在绩效上。对企业和每个人来说，组织精神的第一要求 就是绩效的高标准。但绩效并不意味着"每次都成功"，而是一种"平均成功率"，其中允许有而且必须允许有错误甚至失败。绩效所不能允许的是自满与低标准。 2.2.2. 组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。 2.2.3. 有关人的各项决定，如工作岗位、工资报酬、提升、降职和离职等，都必须表明组织的价值观和信念。它们是组织的真正的控制手段。 2.2.4. 在有关人的各项决定中，管理层必须表明，正直是一个经理人所应具备的唯一的绝对条件。同时，管理层也应表明它对自己也同样地提出公正这个要求。目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。目标管理强调组织群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。目标管理有四个要素：目标具体化，参与决策，限期完成，绩效反馈。
目标具体化指明确、具体地描述预期的成果。参与决策要求制定工作目标时，涉及目标的所有群体共同制定目标，并共同规定如何衡量目标的实现程度。而不是上级单方面地指定下级的工作任务。目标管理要求规定目标完成期限，和每一阶段任务完成的期限，同时不断地给予员工目标实现程度或接近目标程度的反馈，使员工能及时地了解工作的进展，掌握工作的进度，从而及时地进行自我督促和行为矫正。人员目标管理--实现企业战略的手段
3.5 人员目标管理 -- 实现企业战略的手段 人才是咨询公司至为关键的要素，对人的管理不能不成为咨询公司组织与运行中的重要组成部分。 1.人才管理的一般原则① (1)能级原则：每个人都有各自的智能水平，这个水平就是他的能级。能级原则即按人的才能安排其工作，明确其责任，授予其职权，使人的才能与其工作相适应。 (2)互补原则：人无全才，安排工作时要考虑到人的知识互补、能力互补、年龄互补以及性格互补。 (3)系统原则：即整体性原则，就是从整体观点出发，统观全局，把握人才结构，分析层级，跟踪变化，调节反馈，控制方向，以实现目标。(4)信任原则：对人才要信任，尊重其劳动、成果、意见，为他们创造良好的进步条件，反对对人既用又疑的做法。 (5)激励原则：激发、调动人的积极性，充分发挥其智能。一般有目标激励、奖励激励、竞赛激励、领导行为激励、关怀激励、支持激励、榜样激励等。 (6)动态原则：即让人才流动起来，有三个含义：①人才在一个单位或一个地区有进有出，在实践中优胜劣汰；②派人外出学习，提高自己或引进知识；③职务能上能下，岗位适当轮换。 2.人员目标管理 目标管理是一种过程型的激励理论。创始人是美国管理心理学家杜拉克(P.F.Druker)。1965年，沃迪思(G.Ordiorne)发展了这一概念，认为实现目标管理的过程是通过上下级一起来确定共同的目标，使职工从中受到激励。 目标是引导人们行为的一种刺激，适当的目标可以诱发人的动机、规定行为的方向，最后达到某种需要的满足：人员目标管理的实施过程：
(1)目标的设立：个人目标依据企业的总体目标设立，有四个要求：①目标要具体，但应注意给人较大的自由，以鼓励大家的积极性和创造性；②目标要有难度。有了难度，就有了挑战性和竞争性，但注意不要过难；③目标要有可接受性。不论个人目标还是集体目标，都要有执行目标的人参与制订，使上下共同承认；④目标要有反馈。要及时将目标实现过程中的有利因素和不利因素反馈给本人或群体，使之随时调整其行为。 (2)目标的实施：目标的实施主要看人为达到目标所作的努力。要注意：①保证人才对实现目标的自主性，对咨询顾问来说，一旦确立了目标，管理者不要过多干预其具体事项；②在放手的同时也要随时掌握目标实现情况，把握方向，纠正偏差；③要及时反馈。 (3)目标效果的评价：包括对人员努力情况的评价和目标质量的评价。有的人在工作中表现得轻松、自在，但并不等于不努力，说明其潜力大，定新目标时要注意调整。 一些比较规范的公司对职员实行目标管理，即每年或每半年为每个工作人员制定一个目标，到时对他们进行考评，看他们是否达到了目标的要求，考评结果直接关系到职员晋升问题。有的公司专门设立考评小组，定期独立地对职员进行考评，将结果提交给公司领导。比较大的公司对中下层职员的考核由其领导直接主持，对高级职员的考核由专门的考评委员会负责。 一般来说，每个公司职员都有其上级、下级、同事和客户，他对他们负有不同的责任。对上级，他要对自己的工作有个交代；对下级，他要对他们的工作给以安排和指导，并给他们提供一个学习、成长的环境，关心他们的待遇与发展；对同事，他要乐于与他们合作，尽可能提供帮助，并虚心学习别人的长处；对客户，他更要对他们负责。基于这种认识，考评的方式是从职员的上级、下级、客户和同事那里征求意见，对其进行综合考查。如果考查结果好，职员有可能得到晋升；如果结果不好，该人要对公司作出解释。 3.对兼职人员的管理 咨询业是一门综合性的行业，不同的项目需要不同领域的专家，以咨询机构为中心，从社会各领域聘请一批兼职咨询专家形成网络，在有重大课题、或特殊的咨询课题，只凭咨询机构自身力量不能承担时可以随时请兼职咨询专家参与咨询。这里介绍一下美国DAI咨询公司的外聘专家数据库： DAI公司有一个包括5000个各领域专家的数据库，在农业环境、金融财政、企业发展等许多领域都有专家帮助。公司为建这个数据库花了很多功夫，公司成立25年来，经常和固定的人交往，如果认为他工作很好，就把他的简历、地址、工资状况都输入计算机，把他的项目、专长、学位、掌握的语言也都存入档案以便计算机检索。每个专家都与DAI签有合作合同。一般性的咨询工作由DAI公司内部完成，遇到特殊情况才外请这些专家。DAI公司专家资源为公司所有。国内有些咨询公司内部人员有各自的业务关系、专家网络，但彼此不公开。这样并不利于公司的整体发展。 除专家以外，咨询公司还可能会有一些其他的兼职人员，比如年轻的教师、学生等，咨询公司也应根据他们的特点对他们进行管理。这里应该注意兼职人员与专职人员的比例问题。应保持一支比较稳定的专职人员队伍，在这个基础上广泛吸收专家参与咨询。
