爱华网在征求杂志社的同意后，把他们本月才发行的一个采访稿在博客上公布出来。杂志叫《信息系统工程》上面有我的照片，也不知道是否会让观众感到傻，不过这绝对的是近照。稿件如下，其中很多实际上在我博客都能找到，只是有机会总结了一下：
窦：能否简单介绍一下你个人觉得现在企业信息化现状，包括采用哪些先进技术，最大的风险在什么地方，达到什么样的效果？
王：首先感谢《信息系统工程》提供一个机会，让我能够有机会总结一下在这个行业中的个人心得。提到企业信息化现状，不得不需要提到企业管理环境。根据我个人的经验，我参照软件管理成熟度模型，把企业的管理环境也分为五个层次： 第一级：初始级。企业运作的特征是特定的和偶然的，有时甚至是混乱的。几乎没有过程定义，成功完全取决于个人的能力为主。第二级：可重复级。建立了基本的项目管理（程序化管理）过程，能够跟踪费用、进度和功能。有适当的必要的过程规范，使得可以重复与以前类似的企业运作的成功。第三级：定义级。用于管理和企业运作活动的过程已经文档化、标准化并与整个组织的经营过程集成（制度化）。所有项目（作业）都使用统一的、文档化的、组织过程认可的版本来进行控制监督与工作。本级包含了第二级的所有特征。第四级：管理级。企业运作和所生产的产品质量的详细度量数据被收集，通过这些度量数据，企业运作和产品能够被定量地理解和控制。本级包含了第三级的所有特征。第五级：优化级。通过定量反馈进行不断的过程改进，这些反馈来自于过程或通过试验新的想法和技术而得到。本级包含了第四级的所有特征。 对于第一级的企业，是机会市场下的机会运作公司。他们很少收集运营过程中的数据。公司的运作完全依靠个人能力，对于管理过程和运营过程很少有可重复的模式，也很难去专业的总结管理过失，评估运营过程。这样的公司在中国非常普遍，因为中国一直以来就是一个很大的机会市场，所以，充满了机会主义者。很多已经做得比较大的公司，虽然已经建立了一些制度与控制手段，但依然在第一级与第二级之间徘徊。其认定级别的里程碑是公司运作的工作计划表的诞生，根据公司运作的需要建立了相应的责任人，同时，对相应的工作进行了WBS计划（工作树型的细分），每一个工作者在还没有开始工作的时候，就知道了应该如何工作，工作到什么程度，对于一般的工作者，没有临时安排的其他工作是工作表的最基本特征）。并且严格按照工作计划实施，就进入了第二级管理水平。第二级管理水平的企业，基本建立了对工作过程的描述，对工作任务进行了细分，并且对于每一个细分的工作任务都有比较详细的描述，针对每一个细分后的子工作都有相应的工作责任人和考核标准。其企业的运营过程，可以看成是可控制的，企业类似性的工作任务可以反复利用已经定义好的制度规范进行操作与控制。第二级管理水平的公司，已经开始建立工作质量的保证方法。对于企业的每一个工作与作业已经建立了追踪和监督的体系。面对过程中的错误，可以有一套体系准则来保证工作目的的正确实现。对于在基础工作的工作者工作的细分，将尽量杜绝所谓的临时安排的工作任务。工作计划可以是粗狂的线条也可以根据经验进行细分，但在运营中，工作计划不能随意由实施者增减，所有改变必须进行变更计划与配置管理，这时，企业就可以进入第三级管理水平了。 第三级管理水平的公司，企业已经站在企业的最高层，为企业运营过程框架进行指导性的工作。已经建立一些标准化的过程和识别系统。对于企业项目和战略内容已经建立投资分析构架。企业内部已经建立对工作业务过程进行评审和指导。企业已经建立相关的培训系统。对于一件工作、项目已经有比较完善的费用控制计划，并且基本上已经能够保证一个工作业务的过程按照设计好的进度计划、费用控制计划、质量控制计划来完成。一个基础工作者的工作，在完成确定的工作任务后，任何一个非计划工作中的内容，都将重新确定为新的具有价值的内容，也就是说，按WBS计划过的工作已经用企业标准费用来衡量过了，在经营过程中，增加的非计划内工作，都必须重新按标准费用重新确定，按增加费用处理。 第四级管理水平的公司，已经能够对运营过程进行定性的评测分析，每一个项目的实施，可以按照企业标准的过程模型进行。项目的实施，首先要选择其控制模型，然后根据控制模型启动相应的控制流程。运营过程中的偏差也被控制在可量化的范围内。企业职员已经能够采用数学模型，运用数据库的方式对工作中的过程进行控制与分析。企业的运营过程已经可预见化、可控制化和高质量的运营。 第五级管理水平的公司，已经建立比较完善的后评估系统，对于模型有不断优化的解决方案。长期以来的管理数据的积累，已经可以清晰的看到企业运营轨迹，并且通过这种轨迹判断企业的发展方向。对于企业的各种资源，已经能够充分的保护和发展，对于人力资源的保护已经达到人性化标准。企业已经完全扁平化以及充分的授权，企业主要管理精力，已经只放在战略管理和过程的持续优化上，大部分的企业运营已经模块化，在可控制的情况下，比较独立的运营与发展。 从管理成熟度的描述，我们可以很清晰的看到。企业信息化的建立是一个循序渐进的过程。因为企业信息化永远都是企业管理环境的工具提供者，对于第一、第二等级的管理成熟度的企业是没有必要花费大量资源进行企业信息化的，信息化的结果，不但不会给企业带来大的变革，而且，还很容易产生大量的垃圾信息，在耗费大量精力后，企业不但不能用有限的资源，快速的发展，甚至，信息化的结果还有可能干扰企业的正常运营。信息化的大量投入期，是企业管理成熟度第三级到第四级之间的时候。也几乎是必须的，没有信息化，企业将不可能进入第五级。信息化永远都是企业管理的工具，也必然是一个循序渐进的投入过程，其采用什么样的技术手段，采用那种实施方略，必须根据企业的自身情况来定。 企业信息化失败的情况层出不穷，其主要原因就是没有看清楚企业管理环境的原因，也是其最大的风险，以做运动之心来推动企业信息化的发展，是现在企业信息化的最大毛病。窦：请简述企业信息化建设的历程，在这个过程中，您觉得怎样做可以达到一个理想的状态？对现状，您觉得有哪些是成功的？有哪些是无力改变的？有哪些是通过努力而改变的？
王：因为企业管理环境有层次之分，所以企业信息化应该根据这样的层次循序渐进。这就是一种最理想的状态。想用企业信息化来带动企业管理成熟度的提高，虽然有一些成功的例子，但也有许多失败的故事。归纳其原因，非常复杂，这里面有太多企业信息化推动关系人的利益矛盾。有企业自身的原因，也有信息化提供商、服务商的原因。想要改变这样的情况，其最好的捷径是那些信息化提供商、服务商转变思想，但这是非常难的，市场也是战场，很少有大型公司在占统治地位时主动改变自己的。唯一的办法就是用市场去教训他们，让他们不得不变，市场的竞争会逐渐引导战场上的多方，向一个方向前进，正确的方向演变，但这需要时间。窦：企业信息化进程中您是如何与CEO等高层进行沟通与交流，又是如何争取其它部门主管的配合与支持的。王：在我做CIO的时候，我看到总裁闲下来的时候，我就溜达到他的办公室。谈天气，谈想法，总之什么都谈，但我会对他对企业的发展，他的梦想，他想如何去做，特别留意。我不会因为信息化的问题请教他，很少我会很正式的去找他，都是抓紧一切时间，进行聊天工作。一起探讨公司应该怎么去发展，有没有新机遇以及否定机会。对于其他部门的主管进行信息化的配合与支持，我一般都是派顾问过去，顾问一般带回来的都是他们日常用的表单等东西，因为在日常我与他们非正式的沟通中，我非常留意他们的痛点在什么地方，知道他们的业务痛点后，我就常常去想用什么样的信息化的手段解决或者缓解他们。顾问带回东西后，我一般会马上召开一个小会，然后，我把我知道与分析后的东西告诉他们，因为第一个要解决的问题，就是我发现的他们的痛点，如果解决好了，我本来想推的东西，往往还没有推，就被他们一把抢过去了，抢过去的东西往往都有问题（信息化过程中不可能没有问题），当有问题时，我还可以笑着对他们说，你们急什么急，慢慢来嘛。（实际上，真是慢慢来，我就急了，老板早就开了会要他们尽快进行的，呵呵）这说明了一个问题，作为CIO，你必须要站在你服务对象的立场来思考问题，真正要从内心深处去想，你工作的目的是帮助他们，不是给别人带来麻烦。中国缺少好的CIO，除了企业机制问题，大部分是CIO本人的思想，缺乏高层次的管理思想与能力。窦：谈谈您是如何开始信息化负责人这一职业生涯的？刚开始您遇到的最大挑战是什么？您是如何应对的？王：我是先做信息化方案的系统集成商，然后再做企业信息化的负责人，最后又回到信息化方案的提供者的。就刚开始担任企业信息化负责人（CIO）这个职务时，实际上遇到的大挑战不多。就以这个职务来说，企业的CIO在开始进行企业的信息化推广时，我认为第一个需要着重考虑的问题，就是CEO是一个什么样的状态，他是职业经理人还是老板。这很重要，因为CIO对于企业负责的同时，实际上也要为CEO负责。信息化是一个大量花费资源的工作，是否投入，投入多少，做到什么地步，往往是CEO说了算，CEO的地位不同，决定了你自己的策略。CEO如果是职业经理人，企业在完成ERP等，最好是选择著名的公司产品，树大挡风，作为CIO，一定要明白企业信息化是一个循序渐进的过程，如果用做运动一样的心态完成它，必定会有很多问题发生，大树不但会为你自己档风也可以保护你的CEO，因为CEO是决策者，而你是实施者。如果CEO是老板，作为CIO来说，实际上已经是企业的最高层，你已经有义务告诉你的老板，企业的信息化并不仅仅是ERP、CRM等等，适合企业管理成熟度的信息化工具就是企业信息化。因为你不是一个单纯的打工者，你必须像规划自己家庭装修一样规划你服务的企业，投入更多的精力到更细的技术层面，大处作想，小处作手，你必须承担更多的责任。 有过家庭装修经验的人一定知道，知名的大型装修企业，实际上为你进行装修的都是一些挂靠的小公司，而价格却是大企业的价格，IT业完全一样。窦：您是如何看待所在职位的作用和意义？ 王：对于企业的首席管理制度，逐渐被国人应用。但是这种先进的管理制度仅仅被国人应用，却没有被接受。所以，现在大部分企业其CIO的实际定位仅仅是一个技术岗位而不是一个管理岗位。对于企业的首席管理制度，我个人认为其精华有两个：一、管理是一种特殊的服务。企业的管理者应该是后台的支持者，是为前台进行支持、服务、管理的形态。二、对于企业的日常作业，CXO应该是协同作战，强调于团队。从组织上来说，这样的结构是一种扁平化组织结构，在这样的组织结构下，比如对于生产、销售经营等，不再仅仅是运营官一个人的事，在实际营运管理中，实际上信息官、技术官、财务官等都会对此有所责任与分工。运营官COO的工作权利之分，是一定百分比的单独执行权，一定百分比由CEO审批同意，一定百分比是组织第二层面的协同工作。同传统的运营管理相比，其运营工作大部分是在计划下进行，所以，组织的协同比重比传统的运营管理要大得多，只有在启动变更计划与采取应变措施时才相应触发上一层面组织结构，这使得企业的首席制度得到最合理的工作划分。就运营方式来说，比如一个营销过程，需要信息官的各种数据，需要技术官的项目管理，需要财务官的费用控制计划，在这样的组织下，其营销工作不仅仅是营销部门的独立的事情，而是整体的工作，部门与部门的协同作战变得更加紧密，某一件事情，就是一个体系，就是一个项目。在这样的体制下，COO/CIO/CTO/CFO的专业化，变得非常全面，企业各部门单纯的专业化将不再存在。 之所以这种先进的企业管理制度变成了现在这样的情况，一方面是中国受君主制度的影响较深，没有大范围的受到民主思想的熏陶，直接把传统模式下的总裁制度换了一个名称而已。如果一个企业只有名称，没有首席管理的意识形态，CIO职务是很难在企业中发挥最大作用的。而现在绝大多数企业的的CIO，只是挂着首席的信息部主管罢了。窦：您认为CIO（信息中心主任）与CEO之间，应该是一个什么关系？原因？王：我个人认为CIO与信息中心主任应该是两个职务，不是一回事情。CIO与CEO是一个团队关系，CEO是CIO的行政领导，而CIO应该是信息中心主任的业务领导。CEO与CIO是兄弟，CEO是大哥，这是企业首席制度的特点，正因为这种特点，CIO必须要以CEO的观点与立场去看待企业信息化问题，要充分理解企业的战略，企业的发展趋势，企业的现在状态，因为他存在的目的就是为企业提供信息化工具，他是企业部分管理工具的提供者与参与者，所以，他必须懂得管理。CEO是头，CIO是手，COO是足，而CFO是心脏，CTO是神经系统。 CIO是信息中心主任的业务领导，是其的教练员与后勤服务人员，所以CIO又必须懂得技术，知道细节。CEO是信息中心主任等人员的精神领袖，信息中心主任是企业的信息官，他与CIO的关系，重复上一个层面的现象，CIO是信息中心主任的大哥，信息官（IO）与企业的执行官（EO）都是具体事务的执行者。当然，对于重大事务，企业的首席也将直接担当执行者的角色。窦：您觉得未来职业会是什么样的情况，包括公司发展对职位的重新定义及您本人的相应职位规划。王：这个问题曾经困惑了我很久。我曾想去做中国最好的CIO之一，所以，在自己的职业规划中也是把CIO作为顶级目标。现在是一个混沌的年代，一方面由于企业信息化强制推行，好高骛远，企业发现现有CIO已经不能适应发展的要求，要求CIO的从业者们不断的提升自己，要求CIO的从业者从技术领域走出来，但结果是CIO们在不断的成长，而企业却停止不前，不从企业管理平台与管理机制上进行彻底的改良，成长了的CIO也不可能有发展的空间。而信息化了的企业也不可能有根本性的变化。作为职业的从业人员，实际上是不应该老是抱怨，也不应该完全被现实所控制。所以，在目前这样的情况下，我想成长了的CIO的职业方向有两个，一个是企业战略发展部总监，一个就是管理咨询公司的高级管理顾问。综观江湖环境，做战略管理的几乎就没有真正的专业人士，CIO的天赋几乎就是做战略管理的最佳人选，战略管理的理论并不复杂，而对于实践性和艺术性的要求反而很高，需要一个有着丰富经验的创造性管理人员，需要一个对于外界有很强敏感性的通才式人物才能够更好地理解和驾驭。需要不仅仅是艺术家式的灵感一闪，而是要做大量琐碎而细致的工作，需要项目经理那样的细致、耐心和组织能力才能够完成这些工作。这些几乎全部都是CIO的基本素质，而成长了的CIO的项目管理能力以及全面的企业管理知识，会帮助他顺利转型。更为重要的是，这两个方向的职务都有可能影响现在极弱的企业人力资源管理构架环境，对于企业首席管理制度，有两个最重要的企业管理工具的提供者，一个是信息总监，一个就是人力资源总监，他的好坏实际上影响了首席管理制度的顺利发展。没有环境创造环境，是CIO曲线救国的道路，只有创造了这样的环境，才有可能又重新去做原来已经做过的CIO，并且把CIO作为职业生涯的顶级目标。窦：您觉得作为过来人，对那些还没有实施但想要实施的企业有哪些忠告？王：对于企业信息化，需要循序渐进，不要太听信信息化方案的提供商以及系统集成商的话，他们的目的主要是为了赚钱，实际上他们对您的企业状态并不了解。最好的办法是请专业的咨询顾问公司帮助您来整理企业的状态报告，先请医生，再到药房。另外企业的信息化永远都是一个工具，不要期待信息化能够改变企业什么。企业信息化成功与否的关键，在于企业自身的战略管理、技术创新、项目操作与规划实施。
