爱华网谈到企业的发展战略，首先是要充分的认识自身、了解自身、挖掘自身所具备的各种资源保障，从而去寻找适合企业自身发展的方向和方法；形成企业自身在不同行业里面的独特的企业管理思想与模式。
制订企业的战略规划，必须要保障企业价值链之间的相互协同与促进，以达到管理流程各要素之间的互动与顺畅，这也就是说企业管理流程的核心就是协同与融合科研、生产、销售、供应这一市场链条彼此之间的关系；使产品从设计开发、生产制造到市场营销形成一体化；促进产品与市场、产品与消费的零和关系，真正的为客户所想。
企业要想从根本上打破原有的管理模式,进行企业管理的流程再造，是将传统的垂直职能型的结构向多边流程网络结构转化，打破过去各种职能部门分而治之的零碎流程向首位呼应、协同连贯的集约性业务管理流程转化。
自工业经济产生以来，企业变革就在不断进行，从美国泰勒的科学管理、日本的管理革命到现在的企业流程再造，都是以效率、质量、客户需求为变革前提，以客户为中心我们谈了很多年，不同的企业管理者有不同的读解，实际上企业流程再造的核心是企业管理流程的再造，如何做到满足客户的个性化需求，以用户满意度最大化为目标，那就是管理流程——机制市场化的问题，以实现企业价值的优化；波特先生的“价值链”理论给了我们深刻的启示。
海尔集团到目前为止是管理流程再造的先行者，也是一个成功典型；海尔的管理是建立在为客户设计和制造他们所需要的自己欣赏的产品为前提的；海尔是如何对如此庞大的业务体系进行管理的呢，那就是管理机制的市场化；
流程再造理论的创立者哈默博士将其流程再造定义为“重新开始”。在不同国家、区域的文化背景的管理学界得到不同的反响，其思想也在中国海尔集团得到了深层的验证
企业变革的管理流程再造是以社会信息化条件突破传统的过程。彻底改变企业运营商业模式。改变了企业运营中的资金流、物流、市场链的业务流程。以市场为中心，并以定单决定企业的人、财、物结构与流动；通过网络化管理下的同步流动。如果没有定单企业的人、财、物将会窒息。
面对以市场为中心的管理流程系统，企业改组是以定单的质量、成本、交货为主线，企业可以按照自身产品的生产工艺流程属性来决定，生产出满足消费者需求的产品。
企业根据自身产品属性梳理企业市场链的主流程，建立统一的财务、采购、销售，在企业自身战略的发展层面上合理的设立商流、物流、资金流组织体系；整合企业各种资源为企业统一创品牌目标服务的营销、采购、结算体系；使企业同步业务流程从原来分散的负责采购、制造、销售的过程转变为统一面向市场客户的生产、开发产品过程，通过生产、开发出能满足消费者即时与潜在需求的卖点商品，创造有价值的定单，使整个企业的每一个环节变成互通运转的的链条。
通过商流推进企业的社会化构建信息化营销网络，在企业发展的战略规划指导下获取自身的产品定单；统一品牌构建、市场销售、进出口，方便不同国家，不同区域的不同客户。
通过物流利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络。实行企业统一采购，降低了企业对外采购成本，择优采购带来了物料、产品质量的整体提高，减少企业库存的压力和成本。。
通过资金流解决企业对着银行、分供方、商业链条形成的擅自对外担保等问题；通过建立资金流的现款现货规则来最终实现“零坏账”目标，解决困扰企业、造成的企业无法解决的应收账款管理问题。
企业通过直接面对市场，形成企业统一的物流、商流、资金流体系，使企业原来的职能管理部门就不再具有管理职能，而成为管理服务流程。
企业在设计自身的业务管理流程时，将不同区域的用户资源、不同区域的供应网络、各类人才网络进来，搜集用户的不满，真正做到让用户满意的服务与产品。才有可能形成企业的获利空间。
企业业务管理流程的关键点在于形成企业管理服务流程的协同性，打破下级只服从上级，只对上级负责的行政指令，向相互之间平等的买卖关系、服务关系和契约关系的转变；通过市场外部的定单转向企业管理机制的市场化，形成以定单为中心、上下工序和岗位之间相互协调、自行协调运转的业务链。实现每一流程自我决策化
在这里，企业管理流程的再造首先是要转变观念，变管理职能为管理流程，形成流程再造、机构重组、资源组合；实现以客户为起点的企业价值流程的管理，形成以定单决定企业一切活动的业务流程的转变；将外部的市场压力转化为企业内部管理机制市场化压力；企业管理流程的再造解决了企业由小规模成长到大规模之后如何保持持续创新能力的矛盾，使企业变成一个互通运转的价值链。也就是说，在信息化经济条件下，管理就是要为每个员工提供个性化创新的空间服务，以此来满足客户个性化的需要。
