爱华网看待今天中国企业的管理，有两个坐标方向或角度，一是横向的东西方之间的比较，另一个是纵向的传统与现代的区别。
在今天的中国，横向坐标上对传统和民族性管理的强调大行其道。但是，纵向角度的传统商业与现代企业之间的本质差异，却在无形中被忽视了。事实上，今天中国企业管理面临的最迫切的问题，并不是如何在西方管理体系面前维护中国传统商业管理，而应该是如何尽快摆脱传统小农意识和人际权谋之术。
企业管理与社会时代之间的关系，是一个命运决定了另外一个命运。在农业社会、工业社会和现代知识与信息社会三种不同的社会经济形态下，其管理逻辑恰好是相反的：在农业社会里，商业管理的逻辑是基于“个人能力”而发生，个人随意的大胆冒险，成为了商业英雄的代名词；在工业社会里，企业管理的逻辑是基于“组织能力”而发生，个人随意的冒险行为，恰好成为了企业效益和效率无法实现的罪魁祸首；在已经来临的现代知识与信息时代，“个人能力”再次成为了关注的焦点。但是，它与传统农业时代的个人商业英雄，有着天壤之别。今天所说的“个人能力”，其真实内涵是指“知识”本身——知识而不是资本，成了现代企业效益和效率的最重要的来源。
从形式上来看，农业社会、工业社会和现代知识与信息社会三者之间的管理逻辑，演绎出的变化是“个人能力——组织能力——个人能力”。但是，就其实质而言，其实是一个时代的管理，推翻或颠覆了另一个时代的管理。
糟糕的是，由于历史进程的原因，农业社会、工业社会和现代知识与信息社会三个完全不同的时代，竟然同时存在于现阶段的中国。目前，中国企业其实是处在农业时代管理向工业时代管理的转型中。但是，尚未彻底摆脱传统小农意识和人际权谋关系的中国企业管理，却又在“不恰当的时间、不恰当的地点”，遭遇到了知识与信息时代。
这就导致了目前中国企业管理逻辑的严重混乱：从农业时代向工业时代的转变，恰好是医治传统农业时代的个人随意、自由和散漫的良药，但是，已经来临的知识与信息时代，则恰好成为了缺乏人性关怀、限制个体解放和束缚知识创造财富的绳索，而一些所谓面向传统挖掘“以人为本”管理思想的做法，又恰好成为了传统的树立个人权威、建立个人魅力领导方式的翻版，成为了活脱脱的压抑个性和知识解放的凶手。
因此，从横向角度刻意强调民族性的管理逻辑，事实上成为了一个鱼龙混杂、泥沙俱下的大箩筐，不但将农业社会、工业社会和现代知识与信息社会三者之间的管理混为一谈，甚至出现了相互替代的混乱局面。
就目前中国整体企业管理所处的状态来说，首先需要迫切解决的管理问题，是从传统小农社会商业管理走向现代工业社会企业管理的转变。其中，“可复制性”、“数字意识”、“职业能力”，成为了中国企业管理从传统走向现代的三个必要条件，同时，这也是企业管理从个人能力走向组织能力所无法回避的三道门槛。
“可复制性”——现代企业规模管理的基础
规模是企业竞争与赢利的基础。工业革命后的300年间，最大的一个商业成就，就是诞生了大量的大型厂商组织。在此之前，拥有数十人的小作坊，就已经算是当时了不起的“庞大”商业组织了。
事实上，在传统的农业或商业文明时代，没有人会将小手工作坊看作是一个“组织”，因为人员少、品种单一、生产简单等因素的制约，老板与雇工之间是简单的、面对面的人际关系。因此，“管理就是管人”的定义显得非常准确。
但是，工业时代大型厂商组织的出现，彻底颠覆了传统商业的管理逻辑。“人”在大型机器这个怪物面前，显得是如此的无奈和渺小，人与人的关系变成了人与机器的关系。同时，老板与雇工之间的关系，也不再是“低头不见抬头见”的熟人关系，面对成百上千的员工，假如老板不是特意想要见他的话，那么，这位员工可能一辈子都见不到老板。这时，一个手工作坊的小老板从未听过的一个词出现了，那就是“组织”。或者说，正是使用了各种“组织功能”，才使得过去的小老板们，懂得了如何管理成千上万的陌生人，以及如何让散乱而复杂的生产变得通畅有序。
其中，“可重复性”成为了工业时代以来的、以制造业为主的现代企业管理最显著的标志，它使得传统的个人随意性管理的不确定性，变得确定并且可以沿承，这意味着传统农业或商业时代的“管理就是管人”的定义，已经悄悄地被“管理一个组织”取代。
在企业组织的发展和扩张中，隐含着一个重要的管理词汇——“可复制性”。事实上，无论是设立分支机构、还是连锁加盟，其本质都是在考验企业自身的组织复制能力。
当“最高管理者”这个岗位的基本职能被确认后，就意味着每一个人都有可能成为卓越的企业家：其一，由于管理者或企业家的岗位职能被分析确认，因此，它就成为了每一个人都可以学习的知识；其二，由于最高管理者的岗位职务有了能力标准的确认，从而使得公开选拔最合适的管理者成为了可能；其三，由于可学习性和可继承性的出现，使得企业组织的基业长青成为了可能。否则，老板个人的基业长青与企业的基业长青的长度就会相等：一个天才老板的消失，就意味着企业同时消亡。
企业组织的自我复制能力，首先是基于岗位或职务的可复制性，它是组织复制能力的基础。假如每一个岗位或职务依据个人能力和不同理解而随意发挥，那么，组织复制自己就会成为泡影。其次，企业组织的自我复制能力，依赖于企业组织的价值观而不是管理者个人的价值观，价值观管理是现代管理的重要一环，它意味着企业必须界定自己的事业边界是什么。特别值得中国企业注意的是，它是企业的事业边界，而不是个人的伟大愿望或理想。
但是，在传统的商业时代，没有人会将“老板”看作是一个岗位或职务，通常来说，人们看见的是一个有血有肉、充满商业智慧和人格魅力的人——“这个人”是如此的独一无二并且优秀卓越，其商业才能的形成，仅仅是由于其先天的基因遗传以及后天的积累锻造，既无通用的可学习性，又无可继承性。事实上，华人首富李嘉诚拥有杰出的个人商业才能，但是，他的企业只属于他自己，因为他卓越的商业才华是不可复制的，即使是他的儿子都很难掌握其精髓，甚至连模仿都很艰难，这正是中国企业“富不过三代”的根本原因。
现代企业管理之所以取得今天如此辉煌的成就，正是基于每一个岗位或职务的“可复制性”而取得。在工业时代的初期，汽车制造只能依赖于极少数专业的熟练工人，因此，汽车就成了少数有钱人的专利。随着科学管理和流水线生产方式的出现，每一个生产岗位都具有了标准化和通用性，当挖煤的工人也能造出“神秘的汽车”时，就意味着每一个人都可以通过学习培养出某一岗位的标准工作能力。
但是，在传统商业时代管理中，组织和个人的标准化工作能力和方法，同时成为了被讥讽和嘲笑的对象。事实上，大型厂商组织出现之前，几乎很少发生商业组织大规模的扩张或连锁，即使有一些零散的小规模的扩张连锁，也是基于个人能力以及人与人之间的信任而出现。这种传统的基于个人能力和熟人信任的方式，却正是现代企业组织扩张和连锁之所以失败的罪魁祸首，原因很简单：个人的随意性的工作以及个人之间的信任，从来都是靠不住的。
肯德基和全聚德的企业成就相去甚远，正是因为在现代企业管理的复制能力面前，中国传统的随意性经营败下了阵来。事实上，肯德基一个普通的清洁员的清扫动作，被划分为若干标准动作并且写进规章的做法，常常被一些中国人拿来当作笑话谈论，并由此嘲笑西方式的机械而僵化管理。殊不知，正是这些看似僵化蹩脚的标准化管理，造就了一个强大的全球连锁商业机构。
中国传统商业的管理逻辑认知，是发生在“人”的层面，而并不是“组织”层面，它强调的是个人的悟性，而不是建设组织能力。因此，它缺乏对于“重复或复制”的基本认知。实际上，如果一个管理者的能力，只能依靠个人的天生悟性慢慢领悟、并且需要个人亲历亲为的体验来获得，那么，它的成本不但十分高昂，甚至常常是以失败为代价来获取。同时，它也没有任何的可继承性。这也正是中国可以诞生出伟大的商人，却总是难以造就出一个伟大的商业组织的根本原因。
“数字意识”——现代企业绩效管理的关键
在几乎同质和透明的竞争环境下，企业之间的竞争，其实就是效率的竞争。效率竞争不可缺少的一项关键技术，就是数字化的管理。在中国近现代的商业历史进程中，一直缺乏“效率”概念，其实是受制于一个重要的技术性因素——“数字”。
毫不夸张地说，今天的企业管理，已经几乎全部数字化了，从各种管理和业务的指标数据收集、生成、处理和分析报告等一系列复杂的工作，从而形成对于企业组织战略、业务流程、岗位职责等一系列精确分析、合理配置与准确评估，这是一系列科学严谨的数字游戏。因此，数字本身既是效率产生的关键技术手段，也是效率实现的结果衡量标准，没有严谨准确的数字意识，也就不存在效率管理意识。事实上，企业组织的效率管理，其本质是以数字为支撑的数字化管理。
假如没有数字意识以及数字化管理，那么，连最基本的企业管理成果和个人业绩都无法估算和衡量，更遑论如何管理企业了。100多年前的“科学管理之父”泰勒，拿着秒表精确的计算工人的劳动动作和时间，并得出了一系列极有价值的数据——就是这样被中国人嘲笑的不起眼的科学测量和计算工作，成就了后来产生强大生产效率的科学管理体系。
科学理性造就数字管理，数字管理造就管理工具。事实上，管理工具的缺乏，正是中国企业无法做大规模、做出组织效率的致命缺陷。今天我们知道，企业作为一个组织，当它要逐渐的做大做强时，它的组织复制能力、岗位标准辩识和标准工作流程，成为了必备的前提条件。或者说，假如不懂得组织如何自我复制、岗位如何自我重复、流程如何标准衔接，那么，所谓的企业做大做强就会成为一句空话。实际上，正是“科学管理”造就了大量的数字化管理工具。遗憾的是，今天我们经常使用的这些数字化管理工具，几乎全部来自于西方。
但是，中国传统商业却一直蔑视数字，甚至视数字为泯灭人性的元凶。模模糊糊的、个人毛估式的做法，就成为了显见的中国传统组织管理的习惯。
数字背后的深刻含义，被中国人误解并严重低估了。事实上，从早期商业的个体和个别的人与人的关系，转变到现代厂商企业产品与顾客群体的关系，正是依据大量科学的、理性的、数字化的管理分析工具，才由此取代了传统商人依靠游走四方、凭借个人直觉获取利润的方法。当一个企业以理性的数字分析设计企业战略时，它真实的意义是从组织管理的角度排斥管理者个人的随意盲目性；而当一个企业设计一系列的业绩考核指标时，它真实的意义是在衡量组织的岗位业绩，而不是评价一个具体的人。事实上，正是因为“组织数字化管理”取代了“个人随意性管理”，现代企业才会快速驶上高速公路。
但是，以儒家文化为主流的中国传统社会，历来缺少经济效益的“数字化”概念，即没有投入产出的基本概念，也没有机会成本损失的意识，而是纯粹以道义为标准来衡量经济活动的合理性。因此，商业成本意识常常成为了“斤斤计较”贪财小人的代名词，商业资金周转运行意识常常被冠以“小气精明”的恶名，使得传统商人仅存的一点点“数字意识”的原始本能，也被压抑得无影无踪，从而使得商业效率更加缺乏。
显然，在传统儒家思想和悟道思维模式的双重挤压下，对于数字缺乏起码的敬畏，甚至予以嘲笑蔑视，就成为了中国传统各类组织管理的通病。实际上，中国传统文化中的道德因素，一直在封杀“精打细算”式的商业行为，并视他们为无耻商人。这种状况经过千百年来的历史延续和强化，不但使得忽视数字，甚至是蔑视数字成为了事实，而且还被当作管理遗产继承了下来。直到今天，中国企业管理依旧残留着“蔑视数字”的管理恶习，虚报、瞒报、编造各种管理数字和财务数字，成为了一种见怪不怪的习惯。
在中国传统管理的历史上，一直缺乏基本的科学管理的基础，所以即使是在今天的中国企业里，由于缺乏组织结构、运营流程等等方面的清晰意识，不仅难以生成有价值的业绩数据，而且即使是有了所谓的“准确数据”，它也仅仅是搁置一边的参考数字——这也算是中国传统管理思想的遗产之一，即：无论是对于组织效率，还是对于个人绩效，都是以草率的毛估的方式来看待，即使是必须数字化的工作譬如财务，随心所欲的修改和变化各种财务数字，也成了无所谓的事情。
今天我们知道，“数字”是不能用来衡量人的精神或品德，只能是用于衡量“组织或岗位”的成果业绩。因此，今天中国企业管理不尊重、不相信甚至是蔑视“数字”，其本质是缺乏对于组织的认识和管理。因此，西方的绩效评估的数字游戏，在中国“德才兼备”的人才观中失效了。很显然，各种量化的“数字”，仅能衡量组织或个人的业绩或绩效，却无法用来衡量人才或人员的思想或品德。
“职业能力”——现代企业管理执行能力的保证
高度的社会化分工，是造就“职业能力”的最直接也是最重要的原因。因此，敬业精神和职业能力之间的关系与次序是：并不是敬业精神造就了高度的职业化，而是高度的职业化使得敬业精神成为可能。这意味着中国传统管理所推崇的“德能”，并不会自动地转化为“才能”，事实上，“爱岗敬业”的美好品德，仅仅能够提供服从大局的自我牺牲精神，但并不会导致高度职业化能力的出现，只有在高度职业分工和长期专注于职业的工作中，高度职业技能才会逐渐出现。
但是，当中国人的职业分工方式，不是依据职业、职能或技能来区分，而是按照“君子与小人”、“忠诚与奸诈”等人的品德来划分时，就意味着这样一种管理逻辑的出现：凡达到圣贤和君子的品德素质要求者，无论干什么都是一流的；凡是品德低下的奸诈小人，即使专业技能再突出，可依旧是惟利是图的无耻小人。事实上，当中国人信奉“干一行爱一行”的敬业精神时，它所隐含的逻辑就是：只要拥有某种热爱与奉献企业的精神，就会产生出强大的职业能力来。显然，这是站在人的品德角度，才会得出的管理结论。
事实上，正是中国传统社会特有的“品德分工法”，导致了中国传统社会历来缺乏“职业分工”的传统，而分工不足直接导致了社会管理和企业管理的专人人才、专业职能的缺失。
在中国传统社会的演进过程中，专职或专业的“职业政治家”、“职业企业家”、“职业技术工人”等职业化或技能化的群体或阶层，一直没有形成。相反倒是演绎出了“圣人、贤人、君子”等依照品德排列出的品德高低群体。
在现实社会中，这种品德分工法又因传统官本位的强大惯性，导致了每一个人无论其背景、特征、专长等有何差异，其终极目标都趋向一致：仕途。因此，中国传统的人才价值观，并不是并列的、价值均等的横向排列，而是以竖向的、三六九等的地位等级排列，最终是以官僚等级制度的外在形式表现出来。
西方社会基于职业角度的专业分工，最终导致了职业群体的出现，形成的是政治家、律师、工程师等专业专职的平等职业序列。中国传统社会基于“品德角度”的品德划分，最终导致的是等级地位或特殊身份的群体出现，形成的是权利地位的等级排序。
今天的中国企业——尤其是制造企业——焦急的渴望“细节管理”的出现，但他们强调敬业精神、狠抓产品质量和加大教育力度的做法，正在走向细节管理的反面，因为细节管理首先取决于职业分工的能力。一般来说，职业分工越细致、越明确，职业能力就越专业、越强大，职业岗位的持续性越长，专业技能就越清晰越熟练。通俗地说，当你熟悉工作岗位流程像象熟悉自己的五官一样，那么，所谓的“细节管理”就会自然出现。
今天中国企业的老板们，之所以被无序的管理搞得疲惫不堪，甚至是焦头烂额，其原因就是他们在管理着一群自由散漫、缺乏专业职能的员工，事实上，他们常常因为专业能力不足而导致注意力不够集中，常常将注意力分散到并非自己的职业或岗位上，因此，形成了“样样通、样样松”的人才状态，并且还沾染了批评和抱怨他人的恶习。显然，在这样一群不够专业和职业的员工群体下，想要实现有序管理、保证质量，并不是一件容易的事情。假如企业里的各个部门及岗位——尤其是中层管理者的专业管理能力——都能够实现较高的专业化和职业化，企业老板们就会从琐事缠身中真正解放出来。
“可复制性、数字意识、职业能力”，成为了今天中国企业管理从传统走向现代的三个必要条件，也是无法逃避的三个门槛。实际上，企业的规模经济或规模效率，并不是来自于简单的规模或资源扩张，而是来自于高度非人格化的组织结构设计；“全球连锁或分公司”并不是来自于表面的品牌和声誉的影响力，而是来自于组织自身高度标准化和流程化的“组织复制”能力；“精细产品”、“稳定质量”并不是来自于员工对于组织高度负责的精神，而是来自于员工高度专业化/职业化的“职业能力”。
从这个意义来说，“可复制性”、“数字意识”、“职业能力”，将是中国企业管理必经的一次彻底的洗礼，或者说，中国传统管理充满了的模糊性、随意性和不确定性，其中包含了大量个人的喜怒无常和性格偏好，而这三项最基础性的管理工作，恰好是医治中国传统管理疾患的良药。
