爱华网经营是由人来进行的，每个人的经营能力或才干都不同，因而经营方法也各异。况且，人类不可能像上帝一样全知全能，因此力量有其极限。但在此，我提出企业应该注重稳步式扩展，过急、过猛的扩张，虽然使一些企业获得了成功，可那毕竟是非常稀少的一小部分。所以在经营事业时，必须先考虑自己能力的范围，否则，自不量力的话，多半会遭到失败的命运。那样企业不但无法达成它的使命，还会带给社会害处。因此，衡量自己的能力，在能力范围内经营企业，贡献社会，是很重要的。换句话说，“适当经营”的原则，是企业活动必须遵守的。在扩展业务，扩张公司规模时，应该先确切了解公司在技术、资金、销售等各方面具有多少实力，而在能力的范围内经营。对经营者来说，认识自己和公司成员的能力，是很重要的，这种认识，能使经营者有效地行使他的经营技巧。松下曾看到很多与其有往来的公司，刚开始时经营得非常好，然而营业范围日渐扩大后，却遭到失败。企业碰到这种情况时，要下定决心重组内部，将公司分为两部分，原来的经营者管理一部分，另一部分的经营全权委托给能够负责的干部。这样重整后，两方面大多能够顺利地发展。经营的成败关键在于经营者的能力。拥有5O 位员工时能经营得很好，当员工数量增加到100 位时，由于没有那份能力，业绩不但没有增加，企业还可能陷入危机。如果将公司重组，分为两个部分，每个人只负责自己能力范围内的一部分，经营状况一定会再度好转。
当然，要将公司分为两个部分，实际上常会有困难。遇到这种情况时，解决的方法是将一家公司划分为几个事业部门，每个部门委托一位负责任的干部执掌。而他的权威和责任就和一定独立公司的负责人一样，能独立营运。松下公司事业部门制度，由于业务项目逐渐增加，再也不可能全部照顾到，所以将公司组织重新划分，选择适当的人员来负责各部门，由各部门的负责人，自行处理该部门内从制造到销售的一切经营活动。这样，公司整体的经营力将会提高。也唯有在这种组织下，才能够增加人手，扩大营业内容。即使各部门的形态不一样，但松下认为最好是在经营能力的范围内，各个部门都能单独营运，就像一家独立的公司一样，将业绩一步一步地扩大，但还是要考虑到各个部门的规模，每个人的经营能力不同，而且这种能力是会随着经验而逐渐成长的。因此，事业部门的规模，自然要依据部门主管的经营能力来决定，绝不能超越他的能力或公司所能承担的范围。一般说来，能够领导万个员工的干部非常少，而能够领导1000 个人的干部可能比较容易找到。因此一个非常大的公司，与其以1 万个人为一个部门，不如减少为l000人。当然不必每个部门都是1000 人，只是我们有了一个基准后，就容易求得适当的干部人选，对公司整体来说，必能使业务更稳定地发展。所在，适当地体认自己和公司干部的经营能力，再衡量资金、技术和销售等公司的综合实力，在一定的范围内扩展经营是最重要的。换句话说，就是不要勉强去做自己能力不及或公司资源无法配合的事。所以在自己的力量范围内稳步式扩展，一步一步地稳步向前进，虽然步伐缓慢，但每一步都极为扎实，并不停下来或后退，终究还是迈向成功、发展的一条道路。【参考文献】《经营之神——松下幸之助商法》
