爱华网“如果拿生命做赌注，赌我们研究的哪一家公司会在今后50—100年内继续成功，我们会把赌注下在3M上。”《基业长青》的两位作者柯林斯和波拉斯如是表示。 一起步就泥足深陷 1902年6月，五位创始人各出资1000美元，在美国明尼苏达州创立了明尼苏达矿业和制造公司（Minnesota Mining and Manufacturing Co.），即3M公司。五位合伙人中，有一位律师、一位医生、两位铁路经理和一位肉铺老板，并无一人有矿业和制造业的经验。他们的创业冲动来自当时该地区正因为矿藏而繁荣。与其他梦想开矿致富的创业者们一样，“先成立起公司，然后才进行调查研究”。与其他人不同的是，他们在面临失败后，坚持把公司发展下去，最终将他们的投入转变为了一项有利的风险投资。五位创始人中只有律师John Dwan在其有生之年从公司赚了钱。 五位创立者购买了他们认为蕴藏着金刚砂的水晶湾矿。金刚砂可被用来制造市场需求非常大的工业磨料（砂纸上的砂粒和砂轮研磨剂），比当时用的石榴石要好，预计只要将采出的金刚砂卖给砂轮制造者就可赚大钱。但没过多久他们发现，这些矿石并非金刚砂，而是价值很低的钙长石，硬度还不如石榴石，并不适合于制造砂粒和砂轮研磨剂。1904年底，3M公司股票在当地酒吧里两股才能换一杯最廉价的威士忌。 1904年11月，董事会每天都开会，寻找解决之道。创立者们决心不放弃公司，员工也同心协力。合伙人们决定削减自己的薪水，直至取消，还要个人再出资给员工发工资。最后公司接受了来自明尼苏达州圣保罗市名为奥博的投资者的建议，决定脱离采矿业，转向制造砂纸和砂轮。 双奥合璧卧薪尝胆 奥博高中毕业后成为铁路公司职员，他努力工作不断提升，但这个工作并不能满足自己的雄心。买入5000股3M股票后，奥博对公司充满信心和希望，认为随着美国的工业化，3M可以凭借工业研磨产品发展壮大。为转向砂纸制造，3M需要融资支付债务、建设砂纸工厂。奥博找来了富商、身家近百万美元的朋友卢奥德威，一家铅管制造企业的合伙人。 1905年，奥德威在确信不需要他介入日常运营的条件下投资了2.5万美元，此间有几位创始人卖掉股份。最终，奥博和奥德威合计持有3M60%的股权，奥博接替了最初五位投资者中的布赖恩出任公司总裁。随后，奥博购买了一个旧面粉磨房，将其改造成砂纸厂，公司办公地迁到德卢斯市。奥博在担任总裁的前12年，没有领取薪水，Cable、Dwan两位坚持下来的创始合伙人也没有领取薪水。 没有奥博的坚持可能没有3M的继续存在，没有奥德威的耐心资本，同样如此。尽管销售开始增长，3M还需要资金投入。两年内，奥德威又向公司投入了20万美元。 1906年，奥德威开始介入公司日常管理，出任总裁。奥德威虽有心退出，但找不到合适的人购买自己在3M的绝大部分股份。毫无价值的矿藏，差劲的产品质量，激烈的市场竞争，每一项都足以毁灭当时的3M。1909年，对3M前景更有信心的奥博重新出任总裁，直到1929年。 默默无闻的伟大CEO 奥博和奥德威，除以资金在财务上挽救了3M，还设定了公司的新发展方向和基础制度架构，引入了3M的成长建筑师和实际缔造者麦克奈特（1887—1978）。 麦克奈特在3M服务59年，把3M发展得声誉卓著，自己却默默无闻。这一鲜明对比，刺激了《基业长青》两位作者柯林斯和波拉斯的研究，并得出论断：伟大公司无需伟大构想，更无需魅力型伟大领袖，公司组织本身才是终极创造。 麦克奈特出身于南达卡州的农民家庭，就读德卢斯商学院。由于家境贫寒，1907年5月，麦克奈特在还差半年才毕业时，就受聘于3M担任助理簿记员，周薪11.55美元。麦克奈特个性内向、不爱说话，但善于思考，勤奋耐劳。他说，“我知道自己并不比别人聪明多少，但我投入的时间要比别人多得多。” 1909年，麦克奈特成为3M第一位成本会计，两年后出任芝加哥销售办公室主任。1914年，奥博擢拔麦克奈特为主管公司生产和销售的总经理，越过了两位更为年长和更有经验者。 1916年，29岁的麦克奈特出任公司副总裁。也就在这一年，3M创立14年后实现了首次分红；麦克奈特创建了公司第一个质量实验室，开启了3M注重产品质量、创新和研发的成长历程。 麦克奈特1929年接替奥博就任总裁。麦克奈特不是3M创始人，但是3M创新机制的缔造者，以他终生的3M职业生涯塑造了一家将创新变成系统和可重复过程的公司，成为2003年《财富》杂志选出的美国有史以来十位最伟大的CEO之一。 研究就有回报 奥博启用会计和销售出身的麦克奈特，奠定了3M的管理架构，而麦克奈特则启用卡尔顿奠定了3M的研发架构。1921年，麦克奈特雇佣卡尔顿到公司质量实验室工作。卡尔顿是3M第一个拥有大学学历的技术人员，很快就把质量实验室那种反复试验的简单做法转变成了科学测试方法。1925年，卡尔顿编写了《技术信息手册》，系统阐述了3M的技术和研发策略。卡尔顿认为，每一种新思想都应该有证明自己价值的机会，研究就有回报。 在麦克奈特的支持之下，卡尔顿的这些想法最终在1937年成为公司的战略宗旨：研发是公司得以发展的唯一因素。此时，3M已不再满足于只做具体实用产品上的研发，开始实施大规模的研究计划，在向各部门的实验室增加拨款的同时，建立了进行长期研发的中央实验室。随后，一个旨在调查新思想的新产品部，和一个旨在提高生产技术的产品制造实验室，相继成立。1949年麦克奈特转任董事会主席后，卡尔顿成为3M总裁，任职到1953年。 卡尔顿说，“我们犯过许多错误，有时也是非常幸运的。我们有的产品你可能会说只不过是偶然发现的，但是如果原地不动，你永远发现不了。”从防水砂纸（1921年）、遮蔽胶带（1925年）到不干胶贴（1980年），3M诸多大获成功的产品都是“在行动中偶然发现”而产生的。一次、两次是运气和偶然，不断反复出现，则不再仅仅是运气，而是一种能力，一种公司组织的内在机制，一种存在于偶然背后的必然。 为纪念卡尔顿在研发和技术创新上的贡献，1963年3M成立了卡尔顿学会。加入这个学会，是3M员工的至上荣誉，标志着他们在3M的杰出和创见性科技贡献。 “一部突变机器” 111年的公司历史中，3M员工何以能有层出不穷的创新性想法？这源于从奥博到麦可奈特和卡尔顿为3M所确立起来的一种文化、体制和机制：对员工授权、尊重和容忍，鼓励和支持员工的创新性想法。 在那个只要员工有手脚、不要员工有头脑的泰勒主义盛行时代，3M把员工当作家人一样对待。1916年奥博在公司重要职员中实施了利润分享计划，1939年麦克奈特将这一计划扩大到了全体员工，后者还于1932年建立了公司员工失业保险制度。 麦克奈特提出“谁有想法就听谁的”，可以说是远远领先于时代的知识经济企业家和知识型员工的领导者。1948年，起源于经验和适应性调整而形成的委托责任、授权员工及鼓励个人创新理念写入了3M章程，公司组织结构也进行了调整，按业务划分为各自独立经营的事业部。同一年，3M正式决定，允许员工将15%的时间花在自己的项目上。3M的这一“15%政策”已成为今天众多创新型公司的样板，最有代表性的就是谷歌公司，允许其工程师把20%的工作时间用来做自己感兴趣的项目。 除“15%政策”之外，3M还有一系列的鼓励创新机制。如“30%”政策，每个业务部门30%的业务收入应该来自过去4年中的创新产品和服务；创新奖励基金，分配给开发原型及做市场试销的研究人员，一笔最多给付5万美元；自营事业机会，3M员工成功推出一种新产品后，根据产品销售规模，可以组建独立部门自主运营；双轨并行职业路径，专业技术人才可以不必转到管理岗位而得到升迁等。 来自于自身历史而形成的文化基因和自觉形成的一系列内部机制和政策，使3M作为一个组织已经超越了麦克奈特和卡尔顿等个人，成为了柯林斯和波拉斯所称谓的“一部突变机器”，不论谁来当CEO，都会继续演进。 管理层更替与公司治理 3M首任总裁由最初五位投资者中的布赖恩担任，1905年新投资者奥博担任第二任总裁，1906年由另一位新投资者奥德威接任。1909年奥博第二次出任总裁，在位20年。1929年，由公司内部成长起来的麦克奈特接替奥博，成为3M第一位由职业经理人担任的总裁。 麦克奈特担任总裁20年，1949年转任董事会主席到1966年，期间有卡尔顿（1949-1953）、比托（1953-1963）和克罗斯（1963-1966）等三任总裁。
1966年开始，3M进入5年左右一届的有序更替时代。依次出任董事会主席兼CEO的是：克罗斯（1966-1970），赫尔泽（1970-1975），赫佐格（1975-1980）、莱尔（1980-1986）、雅格布森（1986-1991）、德西蒙（1991-2001）、麦克内尼（2001-2005）、巴克莱（2005-2012）。2012年2月，特林出任3M总裁兼CEO，5月兼董事会主席。这些人在出任最高职位前，多数都是总裁，职业升迁路径基本是总裁、运营总裁或美国业务总裁—总裁兼CEO—董事会主席兼总裁及CEO。 2012年，3M全球销售额299.04亿美元，产品与服务涉及显示及标识、安保及防护、办公用品、电子电力及通讯、交通运输、家庭及休闲、医疗保健、工业制造业等。自1916年首次分红以来，3M一直坚持每季度分红。不记1997年的分红，1904年只值半杯廉价威士忌的一股3M股票，现值34万美元。 没有哪家公司能比3M的历史更好地诠释了失败是成功之母的道理：从错误中学习，在行动中创新。公司如人，要成长，不怕犯错误，就怕你什么都不干。
