爱华网二十世纪八十年代以后，随着全球经济一体化的迅速发展，许多国家为了提升本国企业的国际竞争力，通过设立国家质量奖计划推进企业实施TQM战略，来改善其企业的经营成果，使之成为卓越企业，迎接来自世界各地的产品/服务质量的挑战，其中，最具影响力是美国波多里奇国家质量奖。波多里奇国家质量奖标准因其系统的理论框架、全面的评价要求、科学的评价体系而被国际上许多国家采用而成为事实意义上的国际标准，被称为卓越绩效模式。中国质量协会设立的全国质量管理奖既是等同采用美国波多里奇国家质量奖标准，并通过在中国优秀企业中进行推广卓越绩效模式，得到企业的广泛认同。2004年9月，国家技术监督检验检疫总局颁布了GB/T19580－2004《卓越绩效评价准则》，该评价准则即将成为2005年企业申请全国质量管理奖所采用的标准，也是中国企业进行自我评价提升管理的标准。现在我们以《卓越绩效评价准则》(下称卓越绩效模式)为基础，探讨卓越绩效模式对领导作用的要求。
一、卓越绩效模式标准的要求1、核心价值观之一——领导的远见卓识
卓越绩效模式共有十一条核心价值观，第一条即为“领导的远见卓识”。这十一条核心价值观是卓越绩效模式的灵魂，并贯穿在标准的各项要求之中，“领导的远见卓识”彰显了高层领导在组织中的重要作用。首先，高层领导应当创建以顾客为中心的价值观，明确组织的使命和愿景，并平衡所有利益相关方的需求。其次，高层领导为确保组织追求卓越，谋划组织的长远发展，应制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法。第三、高层领导应创建能够有利于调动、激励全体员工的积极性的工作氛围，创建有利于全员参与、改进、学习和创新的工作环境和有利于遵纪守法、诚信经营的守法环境。最后，高层领导应以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现组织的目标。
2、卓越绩效模式框架图
卓越绩效模式标准框架图（见下图）从系统的角度对组织的有效运行的整体框架进行了描述。
企业作为一个经营组织，其运营体系是围绕组织的业务流程所设立的各管理职能模块组成的，而企业是否能够永续经营，取决于组织那能否正确地做正确的事。框架图中由两个三角，领导作用、战略及以顾客和市场为中心组成了“领导三要素”，以人为本、过程管理及经营结果组成了“结果三要素”。其中“领导三要素”强调高层领导在组织所处的特定环境中，通过制定以顾客和市场为中心的战略，为组织谋划长远未来，关注的是组织如何做正确的事。而“结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题。
3、标准条款中领导作用的体现
卓越绩效模式标准评价要求中第一条款即为“领导”，对组织的领导在文化价值理念体系、经营发展方向的谋划、以及创新、授权、学习及诚信守法等企业环境的创建等多个方面提出要求，并强调了组织治理体系中高层领导的作用。标准强调了组织领导应当能够定期对组织的经营绩效进行评价，并利用绩效评价结果在组织及相关方中进行管理改进，并能够接受来自组织各相关方的绩效评价。另外，高层领导应领导企业所应承担的社会责任，尽好公民义务。
二、构建基于卓越绩效模式的卓越领导力
中国企业可以从以下几个方面思考和落实基于卓越绩效模式的企业领导力。
1、创建和提升优秀的企业价值理念体系。
卓越绩效需要卓越的企业文化。企业在特定的经营环境发展到一定阶段，都有着独特的文化沉淀，在企业的文化中，有精华需要弘扬，也有糟粕需要摈弃。中国的企业的文化价值理念体系普遍存在三种情况：1、一部分成功的企业，虽有着深厚的文化底蕴和成功经验，但是这些支撑企业成功的文化元素并没有得到系统的总结和提炼，不能对现实的工作和组织行为形成明确的指导；2、另一部分成功企业注重文化价值理念的宣贯，但缺乏对价值理念系统提炼或未将价值理念体系落实在制度层面，使员工觉得理念体系庞杂或者是伪文化，从而从内心抵触，文化力无法真正发挥作用；3、还有一部分企业存在严重的文化冲突。在企业不同发展阶段进入企业的员工，由于不同的教育水平和工作阅历，发生价值理念的碰撞和摩擦，不能实现很好的融合。或者，企业为了发展的需要和应对外部环境的变化，引进的新文化理念与企业发展中形成的陈旧价值理念发生冲突。文化的冲突的影响小则使得组织中矛盾丛生，抱怨不断，优秀人才无法忍受，拂袖而去，大则使得组织发展到一定程度出现分裂，影响到组织的生存和发展，因此，组织的领导浪费大量精力用于无谓的协调。
为解决文化价值理念方面的问题，组织的高层领导应创建与卓越绩效模式核心价值观相协调一致的文化价值理念体系。首先，通过对企业在发展历史上形成的文化理念进行系统梳理与提炼，然后评估现有的价值理念是否与公司未来发展方向匹配，能够支持未来发展的予以保留，与未来发展不适应的予以剔除，并注入先进的文化元素，经过文化扬弃之后形成公司“价值理念体系”。其次，在价值理念体系的基础上，审视公司走向未来的关键成功要素，在这些关键环节设定基本原则，然后根据这些原则审视公司制度，制定员工行为规范及外部宣传政策，将组织的价值理念落实到组织的各项规章制度和业务流程，并最终落实在员工的行为上，达到“内聚人心，外树形象”的目的，实现管理的最高境界－“文化管理”。
2、规范组织流程，形成战略执行力。
为组织谋划未来是组织高层领导的首要职责。C.I.巴纳德是管理学派中社会系统学派的代表人物，其经典专著《经理人员的职能》中有关组织理论的论述的开创了组织理论研究的先河。巴纳德认为每一个组织都是一个协作体系，即由相互协作的各个人组成的系统，而组织要想存在有三个必要和充分条件，即协作的意愿、共同的目标和信息交流。组织的高层领导作为组织的高级职业经理人就是要在这个协作系统中作为相互联系的中心，通过明确组织的愿景目标、发展方向以及建立有效的沟通机制上，对各方协作的努力进行协调，以便组织能够维持运转。通俗地讲，高层领导要为组织谋划未来，制定发展战略，并对战略进行有效部署，使组织中各方的努力能够协同起来实施实现战略目标。
中国企业的战略管理机制存在以下几个问题：1、战略缺失或战略存在于高层领导脑子里。在中国，许多企业的成功在很大程度上不能成为真正意义上的企业的成功，而是企业家的成功。在企业的发展过程中，企业家靠着敏锐的眼光和胆量一次又一次地去捕捉市场机会，有的失败了，有的成功了。失败的企业昙花一现，成了《大败局》中的主角，而成功的企业的企业家成为了企业中的“神”。2、有战略，但被束之高阁无法执行。“战略”作为一个名词是中国企业近年来被提及最多的管理词汇之一，于是很多企业要么自己组织，要么聘请外部专家或专业的咨询公司制定公司的战略，但战略制定出来的之后，往往被束之高阁，没有将战略目标的实现落实到日常经营体系之中，仅成为战略管理部门的事情。3、战略执行不力。美国《财富》杂志对战略失败的企业从人员、管理、资源、沟通等多方面的因素进行了分析研究，研究表明，只有不到10%的有效制定的战略得到了有效的实施，大约75%的企业失败不是因为战略不行，而是实施不当。而中国的企业缺乏战略执行力，更多的应是战略执行的能力，包括组织的能力和人员的能力。因此，企业有了战略意识并不意味着能够做出正确的战略决策，也不意味着有能力去实施战略。正确的战略依赖于理性的战略思维，依赖于企业内生的战略执行能力，而这需要企业基于战略进行系统的管理升级与企业文化变革。
如何将企业家的成功转化为企业的成功，如何形成企业的战略执行能力，需要从组织流程上实现组织战略的理性管理，建立规范的、系统的战略管理机制。首先，战略的制定应是企业家的眼光和悟性的感性决策与基于数据和事实的理性分析的完美结合，形成理性的、科学的决策思维。其次，通过制度保障战略的执行。新的战略的出台在某种程度上都是一种变革，必然会涉及到部分既得利益者而产生战略执行的阻力，如果战略决策机制缺乏权威性，必然无法获得战略执行所需的资源配置和有关部门与人员的支持，在中国的文化环境中，更是如此。第三、组织和流程保障。战略决定组织，组织跟随战略进行调整，并要对组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程进行梳理，确保战略目标的实现。第四，系统分解战略，将战略部署到各个事业单元以及各层级单位，将战略与日常运营系统建立有效衔接。为了保证战略目标的实现，制定长短期活动计划并有效配置资源。第五，建立战略纠偏机制，对战略执行状况实时跟踪监测，并定期对战略执行情况进行分析和战略调整，实现战略的动态管理。
3、构建有利于企业均衡发展的绩效管理体系
卓越绩效模式要求组织的绩效评价能够保持组织的“平衡”，具体来讲就是要处理好短期绩效与长期绩效的平衡、收益增长与潜力增长的平衡、财务绩效与非财务绩效的平衡、产出绩效与绩效驱动因素的平衡、外部市场绩效与内部关键过程绩效之间的平衡。企业绩效评估能否兼顾到上述要素之间的平衡，直接影响到企业能否保持可持续的发展。中国企业普遍存在侧重对短期绩效和财务绩效的测评，组织的绩效管理体系未能与公司的战略建立有效的衔接，诸如员工的学习与成长、组织内流程的发育、知识共享与管理、员工满意度的提升等关系到组织能力培育的关键绩效指标没有得到应有的关注与评估。
组织的高层领导应结合公司现有战略，识别战略成功的关键要素，评估实现公司战略需要发育的核心能力，然后根据发育这些能力的需要，确定公司需要在财务绩效、客户与市场绩效、内部制度与流程绩效、学习与成长绩效补充哪些关键控制点，在这些关键控制点设定指标，立足于提高公司的核心竞争能力，形成对现有绩效指标体系的补充与完善，力求实现内部绩效系统的综合平衡，建立全面的绩效管理体系。通过定期对公司的经营绩效进行评价，并利用绩效的评价结果，确定管理改进的优先次序，为公司的可持续发展提供支持。
4、继任计划，永续辉煌。
卓越绩效模式为确保企业的永续经营，对高层领导的继任计划特别提出要求。2001年9月，世界第一CEO杰克.韦尔奇将GE的权利棒传递给杰弗里·伊梅尔特。伊梅尔特的继任是在经过6年零5个月的严格规范的程序筛选培育的结果，使得韦尔奇在自己退休后通用电气仍能延续辉煌。戴尔公司的创始人迈克尔.戴尔1994年创建戴尔公司，并使得戴尔公司成为世界上发展最快的公司之一，戴尔本人也是一个依靠收集大量数据制定企业短期和长远经营战略的决策型CEO，被成为管理奇才。2004年4月，年仅39岁的迈克尔.戴尔宣布让贤凯文8226;罗林斯。2000年，联想总裁柳传志激流勇退，让贤杨元庆和郭为两位少帅，成功实现了企业管理层的新陈代谢，为联想近几年的快速发展奠定了基础，必将成为中国企业发展史上一段企业佳话。
无论是杰克.韦尔奇、迈克尔.戴尔还是柳传志都是在企业发展的鼎盛时期，将企业的经营运作让贤给更有利于企业长期发展的接班人。中国经济快速发展20多年，造就了一批优秀的企业和企业家，许多企业开始构筑“百年企业”的梦想。我们不时会听到企业家们雄心勃勃展示自己的“百年大计”，却也常常看到不久前还红红火火的企业轰然倒下，昙花一现。企业失败的原因是多方面的，其中原因之一既是在企业的不同发展阶段，企业家的管理思维没能顺应市场的发展趋势。决定企业在市场中取得成功的关键要素随着外部环境的变化已经发生改变，而企业家以往的经验往往成为企业进一步发展的障碍，“成也萧何，败也萧何”。中国的企业的发展，经历了从不规范竞争向规范竞争、从本土化竞争向国际化竞争的转变，企业如何实现永续经营，培育企业的接班人，进行管理层的新旧更替，将成为中国企业家进行思考的课题之一。
卓越绩效模式的核心价值观和标准条款，是世界上优秀企业的卓越经营实践和管理理论研究相融合的结晶，中国企业可以应用卓越绩效模式思考企业经营管理中的短板，系统提升企业的整体管理水平，为打造世界级企业奠定基础。
