爱华网问题三、企业的普遍存在“战略缺失和战略虚脱”的问题。
近年来，“战略”是被中国企业提及最多的管理词汇之一，中国的企业家逐渐意识到企业的发展战略对一个企业的意义所在以及作为企业的领导人引领企业走向未来应扮演的角色。但我们在卓越绩效咨询过程中却发现企业在战略管理中普遍存在两方面的问题，即：战略缺失和战略虚脱。正确认识问题是解决问题的前提，要想明白战略方面存在哪些问题就必须首先明白战略是什么，必须明白卓越绩效模式标准作为世界级卓越企业的管理实践的总结对战略提出什么要求。
战略究竟是什么？关于战略，100位战略管理专家会给出100个有关的战略的定义，而当今战略第一权威、“竞争战略之父”迈克尔.波特博士(波特博士与彼德8226;德鲁克、格林斯潘名列“20世纪对全球经济影响力最大的50位人物”前3名) 在其《什么是战略》的文章中对战略给出了三个层面最具权威性和启示意义的诠释，最后得出“所谓战略，就是在企业的各项经营活动之间建立一种配称”。如果我们用通俗的语言来描述迈克尔.波特的战略定义，那就是战略应是选择正确的行业，以及在明确客户价值取向的基础上，系统地整合企业的各项经营活动，确立企业在行业中最具有竞争力的位置。卓越绩效模式作为体现最先进的管理理论和世界级卓越企业最佳管理实践标准，认为作为一个经营组织，取得卓越业绩是所有企业的首要目标，而战略和运营效率是实现这一目标的两个关键因素.
在卓越绩效框架图中，领导作用、战略及以顾客和市场为中心组成了“领导作用三角”，以人为本、过程管理及经营结果组成了“经营绩效三角”。其中“领导作用三角”强调高层领导在组织所处的特定环境中，应明确顾客与市场的价值取向，通过制定以顾客和市场为中心的战略，为组织谋划长远未来，关注的是企业如何做正确的事。而“经营绩效三角”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性，通过组织中的人在各个业务流程中作用的发挥和规范的过程管理，高效地实现组织所追求的经营结果，关注的是组织如何正确地做事，解决的是运营效率和企业执行力问题。卓越绩效模式同时指出，无论是制定企业长远发展的战略问题，还是运营效率的提升，都必须通过构建完善的业绩改进体系，基于事实和数据的决策和执行。在标准的“战略”类目中，要求企业描述战略制定和战略部署两个方面描述企业的战略管理体系。
1、关于企业存在战略缺失的问题。
通过研究世界级企业发现，独特的战略来源于世界级企业对消费者的精心研究，来自于对市场趋势的把握。几乎所有世界级企业，都拥有自己独特的发展战略或运营模式，无论是三星电子、戴尔、摩托罗拉，还是IBM、西南航空公司，沃尔玛，莫不如此。例如，数字化战略是韩国三星电子高速成长的秘密，基于虚拟整合供应链的直销模式使得戴尔在十年内快速崛起成为行业老大。而目前中国企业存在的战略缺失问题表现在许多企业没有战略或战略不清晰等方面。许多中国企业的成功在很大程度上不能成为真正意义上的企业的成功，而是在行业高速成长带动下企业家的成功。
中国经济二十多年的高速成长为中国企业提供了很多的发展机会，当远见卓识的企业领导抓住企业发展的机遇快速成长起来，但这种成长要么得益于率先引进的先进的生产线和技术、要么得益于行业的快速成长的带动等因素，正因为此虽然很多企业没有战略或战略不清晰也能够快速成长起来。但由于在同一行业各企业的运营模式没有显著差异上，目前成功的企业更多表现在运营效率上，而非战略意义上的成功，而这种成功带有较强的可模仿性，最终难以逃脱价格战等情况的出现，使得本来利润丰厚的行业变成一个“无利润区”。之所以出现这种情况，是因为几乎所有企业在发展过程中都无法摆脱中五种力量的约束。迈克尔.波特的“五力模型”揭示了为什么原本利润丰厚的企业，却最终陷入恶性价格竞争无利润的困境。
企业要想“突围”，必须从战略层面进行思考。虽然几乎所有的企业都有发展规划，但规划不同于战略，战略应该是在明确客户价值取向的基础上，采取独一无二的经营方式，并通过价值链上各项活动的整合与相互促进，形成不可模仿的竞争优势，确立在产业价值链中不可替代的位置。
中国医药商业行业，竞争极为激烈，以山东省为例，2004年医药商品销售总额108.60亿元，比2003年增长2.27%。实现利润-1.30亿元，比2003年负增加5400万元。全省统计的131户企业中有87户亏损，亏损面66%，亏损额1.7亿元，比去年增亏6500万元。从上面数字可以看出该行业陷入恶性竞争、无利润的困境。领军山东医药商业的潍坊医药采购供应站及时谋变进行改制，并于2003年3月与深圳海王生物工程股份有限公司合作，成立了山东潍坊海王医药有限公司。潍坊海王重新进行了客户价值定位，由原来低进高出的药品经销商转变为服务提供者，通过的战略思维的调整，将国际先进的药品分销管理技术与中国的实际情况紧密结合，整合优势资源，逐渐形成了自己独特的经营模式：总代总销+现代物流+终端配送，确立了在终端用户心目中不可替代的位置，突破了恶性的竞争格局，发展迅速。2004年，销售收入26亿，利税6430万。三年来，销售收入年增长率平均为90％，利税增长率平均为85%，成为全省医药行业的排头兵。潍坊海王之所以能够突破困境，超越竞争，就在于其清晰的战略定位和对一组经营活动的系统整合，通过客户价值的提升，确立自身在客户心目中不可替代的位置。
2、关于企业存在战略虚脱的问题。企业的战略虚脱表现在以下几个方面：
1）缺乏基于数据和事实的战略决策。中国经济发展为企业的发展提供了很多机会，有远见的企业家对机会的把握成为企业过去成功的关键因素之一。面对快速变化的经营环境和加入WTO后所带来的跨国公司的挑战，还没有形成基于数据和事实进行决策的习惯。
2）缺乏战略管理部门。许多公司根本就没有战略管理部门，这就造成无论是企业家的战略思维还是聘请外部专家或专业的咨询公司制定公司的战略，都缺乏有效的部署和管理，难以将战略目标的实现落实到日常经营体系之中。
3）缺乏战略管理流程。目前，企业非常关注制度的完善和流程的规范，为企业经营效率的改善奠定了基础。但恰恰对企业长远发展的战略没有从制度和流程上纳入管理状态。
4）公司战略缺乏有效的沟通。好的战略需要传播。但我们在咨询过程中发现，大多数员工，甚至中层管理者都不清楚公司在战略究竟是什么。很多人认为战略只是高管人员要管的事情，现在我们知道这是一个非常大的错误。没有将战略进行有效的沟通传播，战略就无法得到有力的执行，如果不知道战略，就没法做好工作，无法将企业的各项经营活动和员工的努力方向统一公司战略目标的实现。
5）战略执行不力。《财富》杂志1999年曾发表针对出现经营重大失误的企业进行的研究成果 《CEO经营重大失误分析报告》，研究表明“只有不到10%的有效制定的战略得到了有效的实施。大约75%的企业失败不是因为战略不行，而是实施不当”。为什么得出这样的结论，调查发现在缺乏战略执行力企业存在四种有效实施战略的障碍：愿景障碍，只有5%的员工了解公司的战略；人员障碍，只有25％的管理人员享有与战略相关的激励，很多企业的激励报酬体系为取得短期财务目标而不是实现长期战略提供奖励。“你评价什么，你就得到什么”。如果企业关注的是取得短期财务目标，那么聪明的员工就会想方设法做到这点，而这往往是以牺牲企业长期战略实现和价值创造为代价的；资源障碍，60％的企业组织没有把预算与战略向联系；管理障碍，85％的管理团队每月用于战略讨论的时间不足1小时。在我们的咨询过程中，上述的四个实施战略的障碍，在国内同样存在，而且问题更加严重。中国企业缺乏战略执行力，除上述障碍意外，还应加上战略执行能力障碍，包括组织的能力和人员的能力。因此，有战略意识并不意味着能够做出正确的战略决策，并有能力去实施战略。正确的战略必须要有正确的战略思维，同时企业要内生战略能力，要基于战略进行系统的管理升级与企业文化变革。
由于缺乏战略管理部门、缺乏战略管理制度和流程、缺乏有效的沟通、缺乏战略执行能力，企业普遍存在的战略虚脱的现象就不奇怪了。
3、关于战略存在问题的思考。
如何科学规范地制定公司的战略，建立完善的战略管理体系？如何将企业家的成功转化为企业的成功，如何形成企业的战略执行能力？上述问题的解决需要从组织流程上实现组织战略的理性管理，建立规范的、系统的战略管理机制，实现战略与运营效率的完美结合。只有战略，没有高效的执行体系，战略虚脱难免就会出现；缺乏以顾客和市场为中心、基于事实与数据科学制定战略，仅关注运营效率的提升，便不能将企业的各项经营活动系统整合形成不可模仿的竞争优势，难免会出现恶性竞争，陷入赢利“困境”。
首先，战略的出发点应是企业的使命和愿景，应在在明确客户价值取向的基础上制定。想到海尔，人们会想到“服务”，提起索尼，人们会联想到“品质”，提起沃尔玛，人们会想到“天天低价”。那么，提起你的企业，客户会想到什么？如果不明晰，那么价格战已经离你不远，或者你已经陷入价格战的泥潭。企业一旦明确了客户的价值取向，就应通过整合一组经营活动，将企业的努力统一于战略目标的实现。当然，该过程应是基于企业家的眼光和悟性的感性决策与基于数据和事实的理性分析的完美结合，是理性的、科学的决策过程。
其次，通过制度和流程保障战略的执行。目前中国企业过渡重视个人执行力的重视和而忽视了对组织执行力的培育。企业应完善其战略执行体系，将战略部署到各个事业单元以及各层级单位，将战略与企业日常运营系统建立有效衔接。并通过构建完善的战略绩效管理体系的建立，形成与战略协调一致的激励机制和约束机制，确保战略目标的实现。近年来，GE作为世界级卓越领先企业的典范，成为广大中国企业竞相研究和学习的对象,有关GE前CEO杰克韦尔奇的书籍也成为很多企业家的案头读物,韦尔奇是中国企业家喜欢的榜样，但ＧＥ的持续靠的是他吗？我们究竟应该向GE学习什么？很显然，光是了解韦尔奇的伟大的“思维”无济于事，GE在２００１年的年报中描述到：“因为拥有一个制度化的高效业务管理系统（Operation System），GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果”。因此，真正值得中国企业学习的恰恰是GE精心构造的业务管理系统，这是一套制度执行力系统，GE依靠它在组织内形成了制度的力量，从而将公司战略有效地落实到行动上。这也是为什么GE的电子商务起步比别人晚，却成就比别人大，摩托罗拉发明了6 Sigma而GE做得最好的原因。针对中国企业战略虚脱的问题，我们基于卓越绩效模式，结合在对世界级卓越企业的研究，开发出“双纬度卓越绩效业务系统”的咨询产品。其纵向纬度就是借用平衡计分卡，从企业经营层面来考虑战略，在财务、客户、内部流程和学习与发展四个维度上进行综合绩效评测，构建战略流程、运营流程和人员流程三个层面的战略绩效管理体系，将企业的战略转化成为每个部门和员工的行动指示，并建立战略实时监控、分析、调整，纠偏机制，对战略执行状况实时跟踪监测，并定期对战略执行情况进行分析和战略调整，实现战略的动态管理，帮助管理者实现企业战略目标，有效解决了中国企业战略虚脱、执行力缺失的问题，实现战略与运营的完美结合。
