爱华网传统观点认为，家族企业在经济增长中注定只能起一种边缘性的作用。在历史上的第二次和第三次工业革命当中，由于企业逐渐转为资本密集型与研发密集型，并开始享受规模经济的益处。所以，当一国经济的现代化程度逐步加深的时候，家族企业的数量会减少，其影响力也会下降。不过，近几年来，家族企业的发展出乎人们的意料，如德国家族企业的发展指数10年间飚升了206%，而非家族企业发展指数仅上升47%。介于此，欧洲经济学者突然对家族企业发生了浓厚兴趣，很多知名大学也先后设立了专门的工作室，对其方方面面进行解构和研究。意大利工业史家安德里?考利（AndreaColli）在2003年出版的《1850年－2000年家族企业史》当中，用系统的历史和理论框架分析了家族企业的兴起及延续。无论是交易成本学说还是代理人理论，都确认家族企业在那些珍视信任度和可靠性等要素的国家环境中能够繁荣兴旺。与家庭制度息息相关的信任度等要素，指向的是一种坚实的信誉，能显著地减少由于信息的不对称、承诺的不确定和道德风险所产生的高成本。很多实证研究都表明，家族企业能够在领先工业化国家的先进而复杂的制度安排下良好地生存。据统计，美国的家族企业占美国企业总数的96％；在意大利的企业总数中，家族企业甚至高达99％从综合数据来看，在法国、德国、意大利、西班牙、瑞士及英格兰的股市中，家族企业板块近10年的总体走势要强于没有血脉传递关系的企业板块。
我赞成中国发展上市型的家族企业，这当然取决于中国国情的因素。中国自古有封建式的宗族，是宗法社会，如果在当代加以改造成资本式的家族企业，这不咨是一个革命。从现代管理制度出发，公司应有相互独立的董事会、监事会和经营组织体系，但很多家族企业却将三者揉在一起。很多人批评这种状况可能危害小股东利益、容易滋生内部腐败，但我认为，家族对企业的绝对控制非但无害而且有益于企业的长远发展，在那些家族成员占有董事会和管理层席位的公司中，即使出现严重分歧，家族企业最终也能迅速达成共识，因为家族企业拥有一般企业没有的东西：维护家族团结和财富的共同愿望。家族企业通过上市融资，走上家族控股的社会公众企业发展的道路，可能将是中国特色的企业制度创新。家族企业的特点和优势： 一、有天然的创业动力。不管你相信与否，人是生来就有使命感的，家族企业为一个想成功的年轻人提供了创业的平台。美国的科姆卡斯特公司，这个家族企业的现任CEO布莱恩·罗伯特是创始人拉尔夫·罗伯特的五个孩子之一，也是唯一一个继承父亲衣钵的孩子。从学生时代开始，布莱恩就在父亲的公司中打工，他不仅要学着安装电视接收设备，而且还要挨门挨户推销父亲代理的电视节目，当然，布莱恩还要学习如何在办公桌后发号施令。在谈到自己和父亲的关系时，布莱恩说：“他是我最亲密的朋友和导师。”家族企业的掌门大多从十几岁起就到家族开办的企业中打零工，从长辈那里了解企业的历史与文化，获得一般人难以企及的经验与阅历。因此，很多家族企业的接班人在成年之前已经具备了担任企业高层管理人员的最基本素质。在我国发展家族企业，将封建的族权改造成资本的族权，是中国民间经济力量发展的革命。二、家庭式的用人管理制度。很多家族企业将员工视为长期资源的一部分，因此他们更重视员工的生存状态和心理感受。家族企业要求员工付出更多的热情与精力，而它们对员工的回馈也远远超过很多人的想像。向员工提供包括日常津贴、子女助学金、无风险的养老计划在内的多种丰厚福利，避免在经济衰退周期中大量裁员，这些经济上的付出使欧美家族企业在人才竞争中获得了优势。维拉德·马里奥特1927年在美国开设了第一家A＆W啤酒店，如今他的家族事业已经发展成为全球性的连锁酒店。维拉德·马里奥特当初制定了一套简单的用人哲学，归纳起来就是：“发现、雇佣、培育、善待如同家人。”老马里奥特的这套理论一直用至今，其子接管家族企业之后更是将这一用人哲学发挥到极至。“9·11”恐怖袭击事件发生后，美国酒店旅馆业陷入困境。时任CEO的小马里奥特仍将集团北美分部雇员的辞退率控制在1%以下，并保留了医疗健康福利，即使每周只工作18个小时的员工也可享受。在酒店业整体下滑的环境下，马里奥特家族经营的酒店却提供了更好的服务并创造出了更高的利润。
我国家族企业受到封建专制传统、国有企业体制和社会转型的影响，现在在用人管理上还极少有家庭工的用人管理制度，在人力资源制度安排上，随意性代替规范化。人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭企业主的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位；家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规处罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。因此，家族企业在规模扩大以后，必须建立科学、公正的用人机制。再者，在人才认知上，重学历轻能力，据调查，家族（私营）企业最缺乏的核心员工是：专业营销人员、熟练技术工人和职业管理人员。这类人员并不能完全通过学校教育培养出来，而必须经过市场经营实践锻炼才能造就出来。家族企业员工整体素质较低，人才匮乏，确实需要引进大量高层次人才，特别是有经验、懂技术、会管理的复合型人才，但高学历并不等于高素质，如果一味追求高学历而忽视聘用人员的工作经验、团队精神、协作能力、创新意识等方面的素质，则是舍本逐末。企业人才配备的关键不在于有多少高学历、高职称人员，关键在于人力资源搭配合理，人才的知识结构、年龄结构、专业结构、性别结构优势互补，发挥整体协同优势，与企业的生产经营相适应，提高人力资源的整体配置效率。
三、什么是家庭企业的“正果”？这个问题很重要，就是一家家族企业最终要办成什么样子？这个问题提出来有现实意义，是针对浙商这“富二代”悄然出现“打包”卖企业现象而言的。
浙江民营企业约有百分之七八十是家族式企业，浙商这一全球知名的成功商人群体如今已面临着“第一代”和“第二代”即将交接班的关键时刻。不久前，浙江省著名的服装生产基地义乌市苏溪镇某服装厂被浙江衢州龙游县一家制衣厂的业主买走。说起卖厂的事，刚接过父亲班的现年29岁的徐某很不在乎：“卖了服装厂，自己要加盟几位朋友开的歌厅。”记者了解到，被龙游买走的服装厂总资产大约是400万元，尽管规模不大，但徐的父母已经营12年。近几年虽然生意平平，但一年下来也有不少的收入，父母希望徐能够踏实一些，进一步扩大企业的规模，但他死活不愿意干：“这么辛苦，才赚那么一点，我要去赚大钱，一年赚百万没问题。”父母年纪大了，身体又不好，想把厂办好却没气力了，可怎么也舍不得卖，儿子于是大闹不休甚至要和他们脱离关系。父母气得生病，最后还是被徐把工厂处理掉了。对浙商“富二代”中出现的“打包”卖企业现象，可以这样认为，在中国包括浙江，第一代创富者具有累积财富的基本要素及个人奋斗动力，即使偶然挥霍也具有自然的道德反省能力，以维护来之不易的财富。而“富二代”因与其父辈生活环境完全不同，尤其是创富者往往给予了他们远超社会常规的优越生活条件，塑造出一代自我优越感极突出的孩子，这样的孩子的能力、魄力与见识难以担当继富重任。
对于一家成功的家族企业来说，美国《新闻周刊》认为，最成功的形式应该由两部分组成：一是上市发行股票，按时公布财务报表；二是家族掌控大部分股权，要么由自己亲自抓经营，要么雇佣职业经理人打理一切。《新闻周刊》的文章分析说，这样做不但将企业的真实经营状况放到证券监管部门的有效监督之下，而且家族和企业之间距离是最为恰当的。汤普森公司为《新闻周刊》列出了10个经营状况最好的欧洲家族企业，无一例外都是上面两种状态的混合物。在美国，很多家族企业都将家庭成员纳入董事会或管理部门，并邀请和家族保持多年友谊的朋友入股。看一下宝马公司的故事，1959年，富有的赫伯特·匡特出资拯救了危难重重的宝马公司，从而避免了被戴姆勒·奔驰公司兼并的难堪下场。1997年2月，宝马公司再度陷入困境，一直放权的匡特家族为此召开股东紧急会议。8小时后，对经营不善负有直接责任的CEO比谢施雷德被扫地出门，而宝马在几个月后逐渐恢复了元气。在这之后的几年里，全球汽车业盛行合并之风，但匡特家族拒绝了一切诱人的合并提议。目前，宝马公司是全球屈指可数的几家独立汽车制造商之一，而匡特家族掌握着公司47%的股份。老匡特的一双儿女——37岁的斯迪凡和41岁的苏珊妮，都在董事会中扮演重要角色。由此可见，我国的家族企业要及早、切实地加强对“富二代”的艰苦奋斗教育，引导他们树立正确的人生观、世界观和价值观。要通过组织重温“鸡毛换糖”路、学习国内外大财团、大集团成功经验等，激发他们创新业、干事业的信心和决心；要通过举办各类沙龙等活动，开阔他们的眼界与视野，激励他们做新世纪的领军人物。
四、投创业投资当成一种生活习惯。对家族企业来说，要想巩固并增加家族财富，就必须使自己的企业长盛不衰，因此，反复追加投资是非常重要的工作选项。最典型的例子莫过于掌握全球零售业巨无霸沃尔玛集团的沃顿家族。目前，沃顿家族拥有沃尔玛全部股份的38%并在董事会中占据两个席位。沃顿家族在沃尔玛董事会中扮演着“耐心资本”的角色，并不强求企业派发多少红利，他们所做的只是保证家族企业永远发展下去。老山姆的儿子罗伯特·沃顿现任沃尔玛集团主席，他总是在重要场合表达这样的观点：“我们依旧是一家成长型企业。”另一名董事会成员约翰·沃顿则表示，沃尔玛对于其家族而言，与其说是财富，还不如说是一种信任或是每名家族成员都将对其负责的遗产。
