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系列专题:《中西合璧的管理百科全书:海尔管理模式全集》

  于是,海尔集团在美国南卡州坎姆顿市建立了海尔工业园,占地600亩,是海尔目前在国外最大的生产基地。2000年3月,工业园的冰箱项目正式投产,这是中国在美国投资最大的一家企业。

  “海尔冰箱已经在美国占有很大的市场份额,所以我相信海尔在美国建厂一定能够成功!”这是一位美国海尔家电经销商在1999年4月美国海尔工厂在南卡州破土动工时说的话。这位经销商早在 1994年开始经销海尔冰箱,一开始,他只经销海尔BC-110、BC-50 两种型号的产品。由于海尔个性化的产品能满足不同阶层的需求,这两种型号的冰箱因设计符合青年人的品味,且节省空间,耗电量低,于是他的尝试一发而不可收,最终不但将两种型号做成了全美最畅销的冰箱冠亚军,而且使得180升以下的海尔冰箱在美国的市场占有率达到33%。

  随着海尔设计中心、营销中心的相继建立,海尔制造中心也在美国人民的期盼中应运而生,三位一体的美国海尔将不断满足当地消费者对海尔冰箱的需求。同样,由于海尔产品在欧洲的畅销,2001年6月份,海尔宣布收购了欧洲家电名牌云集的意大利一家冰箱工厂,从而成为首家实现跨国并购的中国白色家电企业。这是海尔“先有市场,再建工厂”的拓展国际市场思路的又一发展。如今,海尔已经在世界各地建立起12家海外工厂,56个贸易中心,15个设计中心,营销网点53000个,产品销往世界160多个国家和地区。是我国海外设厂最多的企业。

  这种先有市场,后有工厂的战略,不光是在拓展国外市场时可以降低国际投资风险,而且在拓展国内市场方面实施这个战略,也可以使企业的投资风险降低,减少企业经营成本。

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  蒙牛公司刚注册时资金只有1000多万,如果用这笔钱先建厂房,进设备,生产产品,然后打广告,做促销,根本就不够用。并且如果仍然像许多企业那样走用巨资盖厂房、买设备的老路,也很难获得理想的利润,因为自设备投放之日起,设备的折旧就开始了,大量的资金被消耗在固定资产投资中,企业再也没有资金去搞经营。于是蒙牛老总牛根生想到了“先建市场,再建工厂”的思路。

  牛根生把有限的资金都用于广告的造势上,他先用300多万元在呼和浩特进行广告宣传,因为呼和浩特城市不太大,300多万元足以造成铺天盖地的广告效应。几乎在一夜之间,许多人都知道了“蒙牛”品牌。可以说,蒙牛的市场是牛根生自己造出来的。

  接着,牛根生与中国营养学会联合开发了系列新产品,然后准备与国内的乳品厂合作,以投入品牌、技术、配方,采用托管、承包、租赁、委托生产等形式,将所有产品都打出“蒙牛”品牌。这样投资少,见效快,又可创出自己的品牌。

  牛根生善于借鸡生蛋,他拿出300万元对那些承包、租赁、托管的企业进行技术改造和设备更新。在开发新产品的同时,牛根生在全国开始选择已经建有厂房和设备、具备生产能力的合作厂家。只与对方合作,对其设备及人员进行使用和支配,但不做资产转移。企业所有的设备等都归企业所有,牛根生只是借用这些资源,用自己的管理、自己的品牌,使得双方互惠互利。在短短的2、3个月时间内,牛根生盘活了7.8亿元的资产,完成了一般企业需要几年才能完成的扩张。

  对于现代企业的资源整合,营销之父菲利普?科特勒认为:“企业的原材料、人力、机器及住处等资源可以自己拥有,也可以租赁或租借。以往,公司都是寻求自己拥有资源并对业务进行中的大多数资源实施控制。然而,现在情况改变了,公司发现一些由它们控制的资源并不如从外部获得的资源运营得好。它们可以以更低的成本获得某些外部资源。如今越来越多的公司打算从外部获得那些非关键性资源;同时,它们重视自己拥有并培养那些能构成业务实质核心的资源和能力。聪明的公司要明确它们的核心竞争力,并运用其未来产品和业务战略规划作为基础。”  

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