爱华网系列专题：《中西合璧的管理百科全书：海尔管理模式全集》
联想是1984年注册成立的，不到二十年的时间里能达到目前的这种规模与柳传志克服了大量的困难、挫折是分不开的。他创办企业的第一关就是跟政府打交道。按柳传志的观点，在现在的体制下跟政府打交道，企业家需要不等待、不埋怨、不发牢骚，而是自己去克服政府这个障碍。我们的企业在双轨制的夹缝中，一方面按照市场的要求运作，应对竞争对手，但是另一方面政府体制却束缚着企业的行动。所以很多企业家都总结出了这样的规律：“遇到绿灯快速走，遇到红灯绕着走，没有灯摸着走。”遇到我们政府的政策对他有利要赶快走，这叫抓住机遇；而遇到红灯，就应该绕着走。不走就是等死，必须要绕着走才能走出自己的光明路来。
海尔这种三只眼的思想，是海尔在发展壮大的过程中逐步认识并升华的。张瑞敏接受记者采访时解释道：“在经济体制转型过程中，国家的政策直接影响企业的发展定位，因此必须盯住政府的决策；其次，市场法规逐步健全，和政府政策一样，经济法规不仅对企业的发展提出了更高的要求，也为企业的发展创造着机会，这些机会如果抓不住就会稍纵即逝，因此我们必须有第三只眼睛。” 20 “有序的非平衡结构” 市场链所要的结果是，在海尔触角所及的每一个市场角落，无论是国内还是国外，任何一种市场状况、任何一个消费反馈，都会即时体现在海尔的网络中枢中，体现在海尔的设计平台、生产平台、物流平台乃至采购平台等等之上。海尔的每一个员工、每一条生产线都与市场实现了对接，都能同市场的脉搏一起跳动。 在论述海尔组织结构的变迁时，张瑞敏再次强调了“有序的非平衡结构”：“整个组织结构的变化缘自我们组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构。一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的。但如果一个企业是无序的非平衡，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。就像人的衣服一样，人长大了服装就要改，如果不改肯定要束缚这个人的成长。” 海尔自己对发展的理解是：发展第一是要不断地创新，第二要寻求一个动态的平衡。也就是像彼得所说的：“创新就是创造性地破坏”，所有不利于创造有价值订单的行为都要破坏掉，哪怕是昨天成功的经验和做法，今天也要重新再来。”对于动态的平衡，就像哲学上所说，是有序的非平衡结构。如果达到一定的平衡，一定要自己打破这种平衡，在新的不平衡中寻求一种新的平衡。 因而，海尔的组织结构从没有停止过变革和发展，从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。它的好处就是比较容易控制到终端。直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了这样就不行了，大企业最大的弱点就是对市场反应太慢。 为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目。对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。这种组织形式的企业可以比较迅速地动员所有的力量来推进新项目。但后来产生的一个最大问题是，这个职能部门的人员要听命于他的领导，如果有几个项目这个部门的领导不愿意做，就会影响到项目的进展。 于是张瑞敏就把这种矩阵组织演变成了市场链机制，以用户满意度为最大的目标，满足用户个性化需求，把外部市场竞争内部化，把内部员工关系改变成市场关系，把外部市场的压力传递进企业内部来，最后使每一个员工都能面对市场，以最快的速度对市场做出反应。“市场链”就像一个连接外部市场与内部生产的“脐带”，输送信息与养料，把企业内部与市场联结成一个整体的动态的流程。
