爱华网系列专题：《中西合璧的管理百科全书：海尔管理模式全集》
很多大型的国际化企业都是靠着管理创新以及持续的信息化应用推动着企业不断发展和进步的。联想集团能从1984年的11个人、20万元投资的小平房发展到今天拥有上万名员工，200多亿元营业额的分支机构遍布全球的大型集团公司，与企业的全面信息化高速获得并处理大量的信息是分不开的。 联想的信息化建设是从1991年开始起步的，持续的信息化应用给联想带来了巨大的经济效益：2000年仅ERP上线的头一个季度，联想的净利润就比1999年同期增长了136％，高于1999年净利润的增长幅度近1倍；平均交货时间从1996年的11天，缩短为5．7天；存货周转天数由35天降到19．2天；应收账周转天数由23天缩短为15天；集团多法人结账由原来的30天下降为6天，单一法人结账仅仅只需1天。 联想的信息化建设并不是一蹴而就的，而是一个循序渐进、从基础到高端的发展过程：构建企业的网络基础设施；实现网络办公；建设企业核心的业务管理和应用系统，这里最有代表性的就是ERP。ERP针对企业经营三个直接增值环节设计客户关系管理CRM、供应链管理SCM以及产品生命周期管理PLM。
联想通过多年的实践，理解到企业信息化的实质是：通过对先进的管理思想的消化，学习参照最佳行业实践，梳理、优化、再造业务流程，并应用IT技术，规范、集成、共享信息，从而达到提高效率、降低成本、提升客户满意度和企业运作管理水平的目的。 信息化运作能力是衡量一个企业经营水平高低，是否具备长远竞争优势的关键要素之一，是企业在发展过程中减轻管理负担，直接推动效率的重要突破点所在。随着企业规模的迅速扩张，如果仍然用传统的管理方式，无论是时间精力，还是人自身的能力，都将远远跟不上实际需要。这样，传统的管理方式便会成为束缚企业发展的瓶颈。而信息化技术的应用，最直接的好处是可以减少大量原始、落后的管理环节，对各类数据资料进行快速整合分析，得出直观准确的结论，提供科学决策依据。同时，信息化运作还可以打破时空局限，建立无缝隙的连续工作方式，提高办事效率。 联想和海尔成功的经验，为离散集成类企业树立了榜样。在推进企业信息化建设过程中，既要学习先进经验和模式，又需要量身定制，解决好共性和个性的关系。海尔和联想的信息化建设都紧紧地抓住了创造世界产品名牌这个核心，围绕创世界名牌这个目标，要循序渐进，有方法、有步骤地去实施，全面整合集散信息，达到超越对手的速度。 24 流程再造革命 流程再造不是从此点开始到彼点结束的直线，而是永远螺旋式上升的闭环。海尔进行流程再造以来，组织结构打破了40次，重建了40次，打破一次，阵痛一次，重建一次，新生一次。今后还要重建多少次，没有人会知道。可以预测的是：变化是绝对的。 美国专家哈默这样解释业务流程再造：“对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度方面获得戏剧化的改善。”、“流程再造是一场革命，它意味着企业一切从头开始，一切从零开始。” 张瑞敏说：“海尔的流程再造，推倒了企业内外两堵墙，把割裂的流程重新联结起来，形成以定单信息流为中心的市场链流程。通过推倒企业与上下游企业的墙，形成了共生共赢体，上游的分供方不再是以满足企业为宗旨，而是与下游企业共同满足终端消费者的需要。”张瑞敏的这个“拆墙论”与哈默的“革命理想”不谋而合。哈默也说：“上一件大事就是拆除公司内部的‘墙’，而未来10年中将要支配商业进程中的‘下一件大事’则是拆除公司之间的‘墙’……”。 世界最新的管理理论普遍认为，企业再造适用于三类企业： 第一类，问题丛生，已经面临危机的企业； 第二类，业绩不错，但潜伏危机的企业； 第三类，正处于发展高峰，再造是为了构建新的竞争优势，大幅度超越竞争对手，抢占下一轮竞争的制高点。
