理性决策模式 第39节:第2 编 决策管理模式(18)



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  当英特尔的变革填满了世界各国的电脑时,有人问英特尔前任总裁葛洛夫先生,您的成功是否因为您特别的聪明,他说:“不是的,只是我们做出了更多正确的决策。”

  管理的核心就是“决策”。全球经济一体化的进程以及信息技术的发展,消除了许多流通壁垒。企业比以往任何时候都面临着更为复杂的生存环境,更难以形成并维护其竞争壁垒。竞争的压力对企业制定决策的质量、速度都有更高要求。麦肯锡公司的几位企管顾问指出,在不确定的环境中制定策略时,经理人需采用一种全新的思考方式。他们说,有太多时候,企业主管的做法不是不及,就是做过头了。也就是说,他们不是低估了不确定的程度,仅做了少量不足以应付公司规划与资本预算所需之分析工作,就是高估了不确定,而决定不做任何的分析,干脆完全凭直觉行事。

  那么,如何避免误差,做出一个正确的决策呢?哈佛决策的步骤是这样的:

  首先,确定决策目标,哈佛决策思维认为要决策和实施决策首先要确定其要达到的目标,有了目标才有方向。德拉克尔法则说:关键的问题并非是把所有的事情做好,而是怎样集中各种资源的力量去寻找正确的事情来做。所以需要我们在决策前有一个正确的方向,包括抽象目标和具体目标。也就是说,要明确列出决策所要实现的目标。这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标,如果是这样,那么这种决策比赌博还没有理性。另外,决策虽然一开始是正确的,但是后续过程中的前提条件却发生了改变,如果不随之调整决策的话,就必然导致失败。因此,决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。一旦现实情况发生大的变化,就应该马上寻找新的办法。

  其次,调查研究,掌握情报信息。在掌握并分析了公众的需求和大量的情报信息后,便可对决策作出科学的预测。随着企业规模的扩大和机构的日益复杂,管理者不能只依赖经验和直觉来评价企业的整体表现,必须借助一些关键的、量化的指标。准确清晰地看,才能准确清晰地制定决策,所以将数据直观化的方法至关重要。因而,用来收集和处理数据以支持决策程序的软件就必不可少,但软件只能解决一半问题。近年来,数据直观化技术有了很大进步。一些先进的工具能够把硬性数据和软性数据,如观点、判断等,结合在一张记分卡上,从而帮助我们克服认知的局限性。

  第三,制订多种方案。在对信息系统提供的数据、情报、调查结果进行系统分析后,制订方案便至关重要。企业一般同时制订出可供选择的多种方案,并详细说明每种方案的特点、利弊、及可操作度。

  第四,方案的比较和优化选择。这一步至关重要,对多种可供选择的方案的比较、评估,本身便是一个决策行为,它是对决策者最大的考验,它是整个决策过程中最关键的一步,在这个过程中,需要决策者通过定性、定量、定时的分析来权衡预选方案在近期、中期、远期会产生怎样的效能价值,以及方案实施后会产生的后果和影响。一开始就考虑“什么样的决策才会被接受”对决策者毫无益处。因为在考虑这一问题的过程中,决策者往往会丢掉重点,根本无法做出有效的决策。正确的做法是,先判断出正确的决策,然后再采取折中的办法,让大家接受决策。

  第五,反馈及跟踪检查。为了保证决策目标的实现,这一步是非常必要的,即使是优化了的方案,在实际实施的过程中,也会受到一些主客观情况的影响,与原来所设想的结果发生偏离,所以,必须做好反馈和跟踪检查工作。决策者需要报告和数据等系统化的反馈信息。但是,信息总是抽象的,并不能准确反映具体现实。因此,他们的反馈信息若不以亲眼所见的实际情况为核心,若不经常走出去看看,就容易落入教条主义的桎梏中。

  决策,是一个过程,IBM公司的首席执行官里欧?郭士纳说过:“我相信一群人在一起讨论、辩论、尽力去做得更好时,每一个决策都会是强有力的。”所以,决策并不是一拍脑袋,灵光一闪就能出来的,决策需要细心的思考、精心的炮制,根据研究,全球500强企业,赚钱的公司比赔钱的公司在重要决策上所花费的时间较长。

 理性决策模式 第39节:第2 编 决策管理模式(18)
  诺贝尔奖得主赫伯特?西蒙曾对管理下过这样的定义:管理就是决策。决策对管理的重要性,就有这么大。

  在制定决策时还应将实施行动考虑在内。不实施,决策不过是美好的愿望而已。在这个步骤中,管理者要确保任务和责任已经明确地落实到具体的人,另外,还要确保任务执行者能够胜任工作。如有必要,还必须调整对执行者的考核方法、任务完成的衡量标准以及激励机制。将决策告知相关人员也很重要,否则,很可能产生严重后果。

  因此,在市场竞争愈见激烈、经营环境日益复杂、组织成员的想法与需求差异日渐增大的今天,如何持续做出正确的决策是企业管理必须具备的管理素质。并且,在决策的制定和执行过程中,必须由一个强有力的小组领导,并以高度协调的方式进行。没有来自高层的支持,任何决策的制定、改进或尝试都注定会失败。  

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