危机管理4r模式 第50节:第3编 危机管理模式(11)



系列专题:《中西合璧的管理百科全书:海尔管理模式全集》

  其次,在思想上鼓舞人心,激励斗志。在海尔名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略阶段,根据各阶段的特点和需要,从员工中挖掘和树立了各个阶段的先进人物典型,为员工提供了学习的榜样。

  第三,在报道方式上,找典型,找案例,永远用故事说话,避免了空洞的说教。

  在2月25日《海尔人》的头版上是大篇幅的海尔荣获“世界最具影响力的100个品牌”的报道,但是在倒头条位置,却是一篇《我如何成为创世界名牌的人》的述评,其中一段黑体字特别突出的写道:“不要以为我们已经就是世界名牌了!因为进入世界100个世界品牌不等于站住了,进去了也可以出去;即便站住了,现在也只排在第95名,也还有很多品牌在我们前面……”

  《海尔人》为什么能这么一如既往做一只使得“人人自危”的“乌鸦嘴”呢,得到的回答有两点:

 危机管理4r模式 第50节:第3编 危机管理模式(11)
  一、《海尔人》的“乌鸦嘴”作风跟张瑞敏首席与总裁杨绵绵旗帜鲜明的支持分不开,如果《海尔人》没有批评性的文章,张瑞敏不见谁被点名了,就会去找主编,责问他最近怎么没有批评性文章,主编如果说近期没有问题的话。张瑞敏就会认为是主编发现问题的能力太差了,或者说发现了问题而不敢揭露问题。连发现问题的能力都没有,要你这个岗位干什么?你发现不了问题,你的岗位就没有用了。张瑞敏还对主编说:“你不点别人的名,我就要点你的名。”《海尔人》的编辑们从此以后不敢再呆在办公室里编文章了,经常下到基层里去发现问题,揭露问题,解决问题。

  系统动力学的创始人福里斯特对如何辨认一个伟大的组织有条标准:只需要看它的坏消息向上传递的速度。《海尔人》的存在,印证了海尔完全符合这条标准。在当今一些地方批评和自我批评已经成为很珍贵的稀缺资源的时候,更彰显出这种自省的可贵。

  二、《海尔人》是所有海尔人的公器。《海尔人》经常发起全员讨论的大活动,以大众传媒和特色活动为载体,使广大员工参与并认同海尔文化,使得海尔文化成为海尔人的文化,人人都要参与创建的文化,有利于统一员工的思想,增加员工对文化建设的支持。

  《海尔人》动用企业的舆论工具去剥人的面子,凡此种种,使得“能上能下”成为干部的信条,批评与自我批评成为改善工作的利器,自省自励成为引人向上的路径。海尔有一种其他企业很难有的东西,即透明的人际关系。张瑞敏说:“我们的高级经理人,他们都是背着行囊来到海尔的,谁都不认识,集团的领导家住在哪里他们也不用知道。我们只看他们有没有胜任的能力,在别的企业人们可能会找关系,结圈子,在海尔根本用不着。”杨绵绵则说,在海尔没有吹吹拍拍、拉势力范围的现象,一个人的力量有限,但如果大家如箭头般都瞄准一个方向,共同努力的力量就大了。

  在管理上有一个魔鬼定律,大意是这样说的:一件事情只要有向坏的方向发展的可能,他一定向那个方向发展。企业向坏的方向发展的可能一定存在。必须要承认这一点,包括基础管理在内。《海尔人》的一个最大特点就是爱演“连续剧”:抓住问题一追到底,直到解决。时刻提醒海尔的管理者要重视问题,研究问题,解决问题,不能“讳疾忌医”,对问题视而不见,听而不闻,亡羊补牢也要及时地补。其“乌鸦嘴”特色就是避免企业陷入成功泥潭的一个监督机制。俗话说:“群众的眼睛是雪亮的,”管理者自己发现不了的问题就需要交由群众来发现,来提出。

  哈佛观点:建立周密的危机

  管理机制

  成功本身就是危机,美国《危机管理》一书的作者菲特普曾对财富500强的高层人士进行了一次调查:高达80%的被访者认为,现代企业不可避免地要面临危机,就如同人不可避免地要面对死亡;14%的人则承认自己曾面临严重危机的考验,而据统计,世界500强企业平均寿命只有40年,而跨国公司平均寿命只有12年,20年前的美国500强现在只剩下了一半。  

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