人力资本管理杂志 第63节:第4编 人力资本管理模式(12)



系列专题:《中西合璧的管理百科全书:海尔管理模式全集》

  “资源存折”的实施,不仅仅只是在工资收入上的透明化,更重要的是使人的思想和价值观发生改变。如果说从1998年到2003年海尔再造重点在组织业务流程,那么从2004年开始重点则是人的素质的再造、企业职能关系的再造。

  “资源存折”不是让职工整天算小账,而是规范了劳动关系,让每个员工都能最大限度地发挥资源。就连企业普遍存在的职能关系也发生了变化,上级要成为下级的资源,下级可以向上级索赔。在海尔信息产品本部的发货经理李伟就曾向自己的直接顶头上司——订单执行处处长陈永龙索赔过50元钱。

  陈永龙虽是李伟的上级,但按照“资源存折”的要求,他首先是李伟的“市场”,陈永龙与李伟的咬合关系是,前者要为后者及时提供生产信息。这次陈永龙疏忽了,影响了李伟的市场效果——货物直发率,所以要索赔上级。李伟觉得自己这样做理直气壮,因为“实行资源存折,我要按用户的要求去做才盈利,做得好坏由用户来评价,而不是我的上级”。

  同样,如果因为定单不准确而带来了高库存消耗损失,就会使销售人员付出高额代价。因此,销售人员会将定单工作视为一项主项工作,在下定单前,认真地与客户就型号、数量等方面进行沟通,直至达成一致意见并由客户在定单上签字或交纳一定的准备金。同时,销售人员还要研究当地市场的特点,确定当地的主推产品及卖点,确保当产品入库后一个月或更短的时间内被消化掉。另外为了达到高的定单准确率,销售人员还要对行业的发展趋势进行研究,以确定企业未来开发产品的方向。对于企业而言,只有收到销售人员的定单,才能进行生产。因此,资源存折法使企业按定单进行生产,从而有利于企业零库存的形成,降低企业经营风险,提高企业对市场的反应速度。

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  因而,从上述过程可以看出,资源存折法对销售人员的激励有双重含义:第一,自我激励。因为在资源存折法的模式下,销售人员是作为经营者出现的,作为一名经营者所带来的成就感是任何金钱激励所不能比拟的;第二,利润激励。因为销售人员收入的多少取决于年末存折中的利润情况,因此销售人员会最大限度地少用资源,最大限度地控制库存,保证定单的准确性,从而达到更高的经营业绩。

  海尔的“资源存折”自从由洗衣机事业部率先实行后,迅速全面推开。开发、营销、生产、售后,包括法律、人力资源等部门,每个人都有了自己的“个性化”工资。资源存折创造性地将经营的有效性和市场订单的多样性结合起来,实行负债性的自主经营,不仅有利于经营成果的量化,而且也能促使员工开源节流,为企业、为自己创造更多的利润。日本能率协会的专家了解到海尔“资源存折”的创新后,十分惊讶:“这种独创的集团一张财务报表变3万张‘资源存折’的做法,是对传统管理理论的突破。”

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  三工并存,动态转换

  这是一个立足于市场经济竞争的人才竞争的机制。所谓“三工并存,动态转换”,是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种,分别享受不同的三工待遇(包括:工龄补贴、工种补贴、分房加分等),并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换,全厂分布。

  按照“高质量的产品是高素质的人干出来的”理念,海尔集团广泛开展干部轮训、员工学习、竞争上岗、点数工资、计效联酬、双向选择等旨在提高员工素质的措施,全面实施“人才战略”。在人的优化组合中,优胜劣汰机制起了关键作用。

  “三工并存,动态转换”的机制于1993年7月在海尔刚实行时,是真正引起轩然大波的一场改革,在人人心里都引起了极大震动。这个制度比较有效地解决了“铁饭碗”问题,增强了员工的危机感和进取精神,使企业不断激发出新的活力。在三工并存,动态转换的用工制度中,对全部员工实行公开招聘、公平竞争、择优聘用。  

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