人力资源管理模式 第64节:第4编 人力资本管理模式(13)



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  这是一个立足于市场经济竞争的人才竞争的机制。所谓“三工并存,动态转换”,是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种,分别享受不同的三工待遇(包括:工龄补贴、工种补贴、分房加分等),并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换,全厂分布。

  海尔有一套完善的绩效考核制度,业绩突出者进行三工“上”转,如果员工获得了省部级以上奖励,或连续两次获市级奖励,或连续三次获厂级先进及表彰;或者及时发现质量或设备隐患,并积极采取补救措施,为企业避免万元以上损失;或者挺身而出,揭发或抓获盗窃犯罪分子,挽回损失万元以上,那么试用员工转为合格员工,合格员工转为优秀员工;反之,如果员工犯了错误或不符合条件的,则要进行三工“下”转,由固定工转为合同工,或由合同工转为临时工。对于不能胜任本职工作、连续两个月完不成任务者,即使没有违章行为,也不能继续留任,要随时从现“工位”退下来,甚至退到劳务市场,内部待岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工种,均下转为试用员工。试用员工必须在单位内部劳务市场培训3个月方可重新上岗。同时,每月由各部门提报符合转换条件员工到人力资源管理部门,填写《三工转换建议表》,然后由人力资源管理部门审核和最后公布。在海尔集团内部,三工的比例保持在4∶5∶1,三工动态转换与物质福利待遇相挂钩。

  在目前社会保障体系尚不完善的情况下,海尔也赋予这一制度许多温情的内容。比如,有10年厂龄的员工不在辞退之列;对确有困难和老弱病残者给予照顾等。

  通过“三工转换”制度,员工的工作表现被及时加以肯定,解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题。员工逐步培养起“今天工作不努力,明天努力找工作”的职业意识。另外,海尔内部还采用竞争上岗制度,空缺的职务都在公告栏统一贴出来,任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制,包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等,这对于处处感到压力的海尔员工来说,无疑是一种心理调节器,调动了工作积极性。

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  对于刚毕业的大学生,其典型的转换历程往往是这样安排的:

  首先到生产一线、市场一线等部门锻炼,为期一年,在这一年当中,员工都是试用员工。试用期一年满后,由人力中心公布事业部所需人数及条件,本人根据实际情况选择岗位。如果经考核合格,则可以正式定岗,同时转为合格员工。在合格员工的基础上,历时3个月,如果为企业做出很大贡献,被评为标兵、获希望奖等,可以由部门填写《三工转换建议表》,并交到人力资源管理部门审核。审核合格后,发给当事人转换回音单,通知已转为优秀员工,并在当月兑换待遇。

  一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励,经自己的努力成为优秀员工后不久,由于一时疏忽,没将出口与内销冰箱的“跟单号”分开,致使冰箱重号而造成质量事故。于是,他被取消了优秀员工的称号。后来,经过一年的努力,他又发明了一项“发泡注料嘴”和一种新型焊枪,获国家专利,才又恢复为优秀员工。

  任全晓原来是农民合同工,他从工人、班长一步步扎扎实实做起,终于成为海尔“赛马场”上的一匹黑马,被聘为车间主任。

  刚进海尔时,小任有的是力气。可当OEC、企业精神、合理化建议等新名词蹦进他脑子时,小任才知道不但要埋头苦干做好工作,还要开动脑筋把工作干巧。于是,他学会了“动脑子”,提合理化建议,进行小改小革,使冰箱壳体溢料指标下降了45%,确保了产品的精细化,于是不久以后,任全晓当上了冰箱工厂壳体预装班班长。这时“要么不干,要干就要争第一”的理念已经深入他心中。他一方面用企业文化鼓舞士气,一方面制定新的班组管理措施,提高生产效率,结果使日产量增长了120台,当月就被评为优秀员工。  

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