爱华网系列专题：《中西合璧的管理百科全书：海尔管理模式全集》
下面介绍一下海尔的SBU市场工资收入计算模型： 在海尔，采用了市场工资计算方法。 按照市场工资计算方法，SBU收入=劳动力价格-损失 增值。 其中： 劳动力价格：以市场参考价作为竞标底价，允许竞争，但A/B/C（高价位/中价位/低价位）都有封顶价。 损失：包括三部分 库存=应卖-实卖，库存损失按照X元/台乘以天数兑现，X天内追回后可弥补，X天后全额买单（不同岗位不同方法）。 应收账款=应回结果-实回结果，应收账款损失按照X元/台乘以天数兑现，X天内追回后可弥补，X天后按照原值的X%每天买单，X天后全额买单（不同岗位不同方法）。 不良品损失=质量损失，全额即时买单。 增值提成：依靠创新创造的价值提成，含提速、提值、提效、降费、社会化等的提成。 备注： 当收入低于基本生活费时，只发基本生活费，但只有三次机会（警示、培训、整改），机会消失就下岗。 SBU没有奖罚，只有盈亏，因为是自己经营，企业给你挣钱的空间，就看你自己如何施展身手了。 收入计算应注意以下几点： 1． 将每个员工或者每个岗位作为一个独立核算的单位，进行利润的测算。 2． 将盈利的统计细分到每天，将费用的使用细分到每个员工的每个项目。 3． 所有子卡利润之和就是公司母卡的利润合计，所有员工的SBU汇聚成整个公司的SBU。收入计算如下：（单位：元） 销售单价4000 材料成本3200 制造费用50 物耗120 广告费160 运费40 售后维修费70 办公费60 单台利润300（4000-3200-50-120-160-40-70-60） 个人收入3000（300×1000×1%） （来源：杨克明著《创新经营：海尔人单合一经营模式》） 海尔开始实施这种工资模式从小三角开始。所谓小三角，海尔的解释是：如果我们把企业看成一个大三角，那么，它是由无数个小三角组成的。任何单位和部门在改革时都要找到自己的小三角进行试点，形成样板力量，然后复制到其它小三角。到了2003年9月，海尔商流、洗衣机、空调、技术装备等单位已先后在本单位一些部门试点实行市场工资，试点时间虽然不长，但反响却很强烈。 在商流推进部试点时，使得市场目标的唯一性开始突出。太原工贸公司空调经理在实施市场工资以前，目标不明确，又抓销量，又抓回款发货，部分职能与区域经理重合。由于职能不明确，与其它部门经理产生了都负责又都不负责的相互依赖的现象，不但效率很低，而且工作较乱，导致销量上不去，且回款发货不见成效。
自从2003年8月开始实施市场工资以来，经理专抓销量，考核目标直接与销量挂钩，由于市场目标单一明确，他有更多的精力搞一些适合当地化的推介活动，使得市场效果明显提高，发货量当月就提高了10%。 在设备事业部试点时，彰显了市场工资的合理性。以前，设备维修工按区域承包的停机时指标是“零停机”，而设备科长和设备处长的指标，却确定有“停机率”，于是造成了岗位之间的考核不平衡，也导致了工资分配的不合理性。于是，设备事业部把所有设备管理人员的停机时考核指标也同维修工一样，定为零，并设定了不降低就否决的市场增值否决线，使市场工资完善合理。 通过试点，管理人员积极性和责任心进一步提升，大家都围绕着零停机率进行创新，体现了很好的市场效果。实行市场工资后，效果明显，停机时实现了整合以来的最低点，降低了15.9%，大部分设备实现了零停机。 在空调事业部推行试点时，使得市场效果的真实性开始加强。过去商用空调检验处的工资主要由分厂效益决定，体现不出检验处的市场——最终产品质量的好坏，对工资的影响。 自从检验处实施市场工资以后，就大不相同了。员工王明宽对此深有感触，他和同事的工资直接由一次下线合格率决定。而一次下线合格率，谁说了算呢？以前是检验员自己。工序中检出的问题少了，一次下线合格率也就提高了。但是，由于这种工资分配方法缺少一个共用的信息平台，且牵扯到检验员的切身利益，因而，这种合格率是不真实的。实行市场工资后，检验处将共用信息平台完善起来，工资不再单纯由检验员自己查出的问题说了算，而是根据信息反馈的问题和抽样室查出的问题进行判断。所以市场效果的真实性大大提高了。
