爱华网系列专题：《中西合璧的管理百科全书：海尔管理模式全集》
需要指出的是，自主管理团队在有效性上存在极端现象。设计不佳的自主管理团队很可能效率还不如控制性强的传统团队高，因为缺乏控制者的早期警告，问题可能逐渐发展，而改错的流程则付之阙如。所以，所有的自主管理团队都必须经过精心设计。那么，如何精心设计并建设一个高效的自主性管理团队呢？丰田的模式很值得参考： 丰田希望通过稳定的职业感和地位感让工人们自发地努力工作，他们把工人看作是能够不断学习和进步的人，他们认为，一个工人可以胜任很多种工作。比如一个喷漆工，如果他干得出色，丰田就让他带着成就感和新意去从事组装或者焊接等其他工作。在这种思想的指导下，丰田建设了自主管理团队。 丰田在美国办厂时，观察到美国公司倾向于把工种分得很细，员工工作所包含的内容很狭窄，除非工作调动或得到提升，他们会一直干同样的工作，并且对这些工作也很精通。他们的报酬取决于工作种类，有时也根据个人的工作绩效。工人在仔细的监督下工作，其工作绩效由直属的监督人员评定。员工们一生的职业十分专业化，但是，一旦技术或市场发生变化，他们往往就会束手无策。 而在自主管理班组中，工作涉及的范围较广，小组有自己的业务，对库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标和产品质量负责。员工的报酬可以取决于他们所掌握的工作种类的数目。该模式对员工没有直接监督，由小组对员工进行监督和评估。每个雇员会根据其同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，因为同事们的要求或许比监督人员的命令更有力量。 在这样的自主模式下，一个雇员的职业生涯从掌握一项技能开始，为了满足小组工作的要求，还要继续学习其他各种技能。由于工作任务的范围广泛，一个具有技术或管理才能、有发展前途的员工就能脱颖而出。另外，公司方面也会想到它聘用的是一个适用面广的人，他具有多种能力而不像一台机器——虽有专门特长但放在生产过程中用处有限。最后，由于小组方法给生产带来了广泛的灵活性和更高的生产率，员工的工作也就会更有保障。 通过一系列管理方式的变革，丰田的管理者和美国的工人之间建立了非常好的信赖关系。工厂还是那个工厂，工人还是那些工人，但新公司成立后的产量比以前翻了几倍。佛里蒙特工厂的成功是丰田在美国建厂的第一步。此后丰田先后在美国设立了6家工厂，美国的分厂现在年生产汽车100万台。 西方曾流行两大理论，称为X理论和Y理论，分别从两个极端去理解人性。X理论认为，绝大多数人一定要在强制、控制和惩罚的威胁下才会工作与劳动；Y理论却理解为，人人都具有潜在的能力，在适当条件下人们愿意学习，愿意接受并承担责任，管理者的作用在于开发人的潜在能力，创造条件帮助人们发挥这种能力。 海尔并不否认X理论在管理上的必要，但认为经过素质教育的人的行为更接近Y理论。所以，海尔在管理上选择了“先X后Y”，先通过必然王国，再迈进自由王国。张瑞敏说：“人的素质的提高，是一个永远的题目，我们追求的是全员自主管理，追求一种自觉状态。”发挥人的自觉性作用——力求使一线员工中的每一个人的聪明才智都有用武之地，使他们各得其所，各尽其能，而且是处于自觉状态之中，是比刚性管理更高的一种用人境界。 44 学习团队，互助互动 在新的培训模式中，教与学、训与被训的关系发生了彻底变化。由于“互动”是以平等的交流、讨论为基础的，所以人们早已司空见惯的“我说你做”、“我训你听”的填鸭式、灌输式的培训方式在海尔是行不通的。
海尔提出“建设互动的学习型团队”，其中的“互动”是什么意思呢？海尔人做如是解释：每个企业员工的心智都是一个独立的“能量体”，而其潜意识则是一种磁体。当你去行动时，你的磁力就产生了，并将财富吸引过来；如果一个人的心智能与更多的“磁力”相同的人的心智相互激荡，就可以形成一个强大的“磁场”，这个磁场的创造力量将会是无与伦比的。互动就是思想的交流、智慧的碰撞、力量的结合，就是让海尔每个细胞都动起来，使集团的创新能力发挥到最大限度的过程。
