爱华网系列专题：《中西合璧的管理百科全书：海尔管理模式全集》
互动的关键是领导。没有思路的领导不想互动，没有控制力的领导不敢互动。张瑞敏提出，领导必须破除“真理在我手中”的思想，建立学习型组织的目的就是要让整个组织的所有层次、所有人员都有学习的习惯，都有思考的习惯，这种学习和训练必须是全员性的，而不仅仅是领导才学习，才思考。 互动的主体是员工。海尔人认为，如果海尔的每个班组、每个车间、每个工厂都能成为小的互动的学习型团队，那么集团就会成为一个充满活力的互动的整体。海尔培训工作的原则是干什么学什么，缺什么补什么，现学现用，立竿见影。在此前提下首先是价值观的培训，什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容。他们坚信，一个互动的学习型的海尔就意味着比竞争者更快的学习能力，更快的把学问迅速转化为行动的迁移能力，这是海尔赢得未来竞争的最终优势。 海尔不断地在企业中营造平等、和谐、求学、上进的氛围，让每一位员工都明了为什么要过有愿景的生活和怎样认识自己的心智模式。让企业员工都来考虑，结合企业发展战略，未来几年你该怎样工作和怎样生活。其次创建了与企业愿景相一致的企业文化，把企业的发展战略通过演讲、讨论、训练等形式，使其成为每一位员工的共识，成为企业文化的主线。长期坚持，使共同学习、共同讨论成为员工彼此交往的主要方式，成为员工生活的一部分。 就是依据这样的思想，特别是围绕“互动”的理念，海尔逐步创造出了多种具有鲜明特色的员工培训模式。
比如，实战技能训练。这是海尔培训工作的重点。这类培训具有三个特点：一是在现场，二是要即时，三是讲实例。具体说，就是抓住实际工作中随时出现的或好或坏的事件，当日利用班后时间在现场进行讨论分析，针对案例所反映出的问题或倾向，总结经验或教训，统一员工的认识或行为。然后利用现场看板形式公之于众，让更多的人学习到分析问题、解决问题的思路及方法，达到共同提高的效果。对非常典型的事件，还要在集团报《海尔人》上公布，在集团范围里讨论。在员工文化培训方面，海尔还进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的画与话、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。 管理人员的培训也多以这种在现场研究案例的方式进行，每日的日清会、每周的专业例会、每月的8号会都可以说是案例讲解分析会，是最有效的管理人员的现场培训。并且他们还实行了将管理考核单变为互动培训单的形式，把索赔制度变成了索学制度。 在新的培训模式中，教与学、训与被训的关系发生了彻底变化。由于“互动”是以平等的交流、讨论为基础的，所以人们早已司空见惯的“我说你做”、“我训你听”的填鸭式、灌输式的培训方式在海尔是行不通的。在培训现场，教师和领导的概念是不存在的，他们至多也只能以讨论会主持人的身份出现。大家所关心不仅仅是答案是什么，而且更热衷于讨论寻找正确答案的最佳途径或方法。在这个过程中，无论是管理者还是教师，如果没有真才实学，如果不了解情况，就可能被“互动”得哑口无言。所以，在海尔，即使是专职培训师要做到称职也是极不容易的。除了要接受严格的资格认定、持证上岗外，还要面对每月一次的工作考评。这种考评不是看你教了多少内容，说了多少话，而是要看你引导和参与学员“互动”学习的效果如何。海尔有句话，叫做“好老师不在讲台上，而在学员中”。 张瑞敏说，海尔要尽快使每个员工都成为符合国际化要求的，既有技术又懂管理的现代复合型人才。 “学习型组织?五项修炼”是当代管理大师彼得?圣吉博士经过十年之功提炼、总结出的一套系统的、操作性很强的、理论与实践相结合的信息化时代企业管理方法。圣吉博士的巨著《第五项修炼——学习型组织艺术与实务》出版后，迅即从美国辐射全球，被国际企业界誉为“二十一世纪的管理圣经”。圣吉给学习型组织下的定义就是：“通过培养弥散于整个组织的学习氛围、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的高度柔性的，扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。”
