爱华网系列专题：《中西合璧的管理百科全书：海尔管理模式全集》
海尔大学就是这样的一个学习型组织，海尔集团为培养出国际水平的管理人才和技术人才而为内部员工专门兴建了这样一个培训基地，始建于1999年12月26日。它是完全按照现代化的教学标准来建设的，并与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流。每位学员都带着创新的动机和现有的创新成果到海尔大学参与学习，通过互动、学习，寻求事物发展的普遍性规律并总结成模块，然后再回到实践中，在新的创新模块平台上进行更高水平的创新，从而形成不断循环、螺旋上升的过程。 英国作家萧伯纳有一句名言：“两个人各自拿着一个苹果，互相交换，每人仍然只有一个苹果；两个人各自拥有一个思想，互相交换，每个人就拥有两个思想。”如果团队中每个成员都能把自己掌握的新知识、新技术、新思想拿出来和其他团队成员分享，集体的智慧势必大增，团队的学习力就会大于个人的学习力，团队智商就会大大高于每个成员的智商，整体大于部分之和。所以，企业就要打造好新型的学习性组织，在组织层面上尽快地建立一整套现代化管理和激励体系和能够支持招聘、挖掘、培养、激励和发展人才的公司治理结构、文化理念和激励机制，并适时提供必要的训练，以求更好地整合、分享员工的知识。 45
木桶新论 共同愿景的核心就是要达到价值观的高度认同，就是要使员工把企业愿景与个人愿景融为一体，实现企业愿景就是实现他个人的愿景，为了实现共同的愿景，员工甘愿为实现企业大的愿景而付出，实现他个人的人生价值，彼此内化。 张瑞敏改造并创新了管理上的一个著名的木桶理论：一只木桶盛水量的多少，受木板的长度、木桶的围度和每块木板间的紧密度三方面的影响。张瑞敏在多年的管理实践中，总结出了这样一个新的道理：倘若每块木板之间不能严丝合缝、咬合紧密，即使桶的外围再高再大，桶内的水也会从细小的缝隙里慢慢向外渗透出来。 就企业而言，其成长速度和营运水平，与团队成员之间是否团结进取息息相关。一个企业就是一个团队，如果一个团队没有了团结拼搏精神，缺乏向心力，必然导致个人主义思想蔓延，成为一盘散沙的团队；没有向心力很难想象会有战斗力，当团队成员失去“向心”力时，木桶的缝隙就出来了，水就会从缝隙中渗出，从而“基础不牢，地动山摇”，再好的理想规划也难以实现，再好的制度措施也难以落实，更不用说攻克道道难关，争创一流了。 那么，如何才能建立具有强大凝聚力和向心力的高效团队呢？那就需要建立一个企业与员工都能够接受的共同愿景。共同愿景不是凭空想象或者闭门造车而来的，真正的共同愿景，是所有团队成员对这个愿景有一种感情上的联系，有个人利益的联系。也就是说一个共同愿景的建立，是把团队中每个人自己的愿景和企业共同愿景结合在一起。他们个人会问一些问题，我为什么要待在这里？我能够看到什么目标？我能够为自己制定什么目标？只有个人愿望是不够的，还要与团队每个成员都有一个共同的愿望，一起进行深入思考，最后才能建立起团队的共同愿景。一个共同的愿景建立起来，不是一个下午、一天、一周就可以完成的事情，建立共同愿景的过程其实是不断进行的过程。 海尔不断地对员工进行共同愿景教育，他们认为愿景是最强的凝聚力，从海尔创业初期，海尔就定下了进入世界500强企业，成为中国的世界名牌的宏伟目标，张瑞敏说：“对于中国而言，我们最需要的就是世界级品牌，所以海尔的目标就是成为一个世界级品牌。因为加入ＷＴＯ后，海尔参与全球竞争需要它，中华民族的伟大复兴需要它，中国的繁荣富强需要它！”在这一宏伟目标的指引下，海尔的每一位员工都充满激情、兢兢业业、使海尔越来越接近这一目标。 因而，共同愿景的核心就是要达到价值观的高度认同，就是要使员工把企业愿景与个人愿景融为一体，实现企业愿景就是实现他个人的愿景，为了实现共同的愿景，员工甘愿为实现企业大的愿景而付出，实现他个人的人生价值，彼此内化。达到这一点了，员工的凝聚力就高度增强了。这是最深的凝聚力。所以企业都要有自己发展的长远愿景，并且还要得到员工的普遍认同，向一个方向努力，企业才能成功。
