爱华网系列专题：《中西合璧的管理百科全书：海尔管理模式全集》
李少杰是海尔众多争创一流员工中的一员，面对目前世界最先进的钣金生产线，他硬是将钣金线的节拍从２５秒／台提高到创世界纪录的１８．５秒／台。于是，李少杰和其他９位表现突出的员工被企业评为２００４年度海尔功臣。在2005年海尔此起彼伏的技术比武、劳动竞赛、创新创效等活动中，海尔员工提合理化建议４万条，创经济效益７２４７万元。 在海尔空调器厂三分厂厂长陈凤梅的办公桌上，放着一叠叠厚厚的文件，这都是这个分厂的员工们一周内提出的发明和建议。透过这一份份建议，表现出的是海尔员工对企业的热爱和忠诚。 被同事们戏称为“七头六臂”的张亮亮站在领奖台上笑得很开心。他因为发明了“七头六臂”焊接工装，被公司评为“小改小革创意明星”。他是合肥空调事业部三厂的员工，他的小发明使焊接工位可以同时使用６把焊枪，免除了焊工往来奔跑，工作效率大为提高。 王涛是青岛海尔空调器厂喷粉车间挂件乙班的上件操作工，他用铁丝把挂具并联起来，挂在铁丝上，这样，一个挂具就由过去挂２０个固定片，增加到能挂１００多个固定片了。这样一来，喷粉的工作效率比以前提高了５倍。他的发明很快派上了用场，海尔商用空调接到一批窗机定单，原来一个班组２天喷不完的商用空调固定片，现在仅用２个小时就完成了。
在海尔，最让人感动的是，很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作；一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。在海尔，创新的明星数不胜数，许多发明创造都是用发明者的名字命名的，像“晓玲扳手”，“云燕镜子”、“启明焊枪”、“申强挂钩”、“迈克冷柜”等等，海尔员工通过创新，把自己的荣誉、事业、智慧和企业深深结合在一起。正是由于这些员工的创造性劳动，海尔每天都有新的进步和超越。 效率的差别，很大程度上取决于人活力的差别，只有员工充满活力，才能使企业产生高效率，所以每个员工能否成为源头活水才是企业能否不断发展的重要因素。海尔给每个人一个创新的空间、发展的舞台，你能翻多大的跟斗，就给你搭多大的舞台，只要你创新，人人都能够成为企业的明星，市场的明星。 48 赛马与相马 张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以赛出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。 俗话说，是骡子是马拉出来遛遛。现实中很多时候，有些“伯乐”因受知识、经历、素质的局限，选中的非但不是“千里马”，反而是“病马”、“劣质马”。由此，海尔集团提出了“相马不如赛马”：即选拔人才不能仅靠印象、感觉去“相马”，要像“赛马”一样，让员工在实际的岗位上、工作中竞争，最终脱颖而出的才是人才。海尔赛马机制的含义是：给每一个人比赛的场地，给每一个人参赛的资格，比赛的标准公开化。所以，要跑在别人前面，就得努力前行。 在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，其内容，一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，竞争上岗，届满轮换。并且在位监督控制，实行海豚式升迁制度。 同样，“赛马”过程中也离不开“伯乐”打分、分析、评定的环节。所以“赛马”的游戏规则更应该事先公开，做到公平、公正、公开，用业绩说话，起到绩效评估和激励的作用。所以海尔人才赛马机制从评价标准的编制、评价等级的确立、评价组织的确立、比赛规则，有一套严格统一规范的评审规定。因为市场竞争说到底是人才的竞争，有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。
