爱华网系列专题：《中西合璧的管理百科全书：海尔管理模式全集》
海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先转变大多数企业干部的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。 因此，海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以赛出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。 海尔坚持以实践检验而不是感觉为第一标准，给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对管理人员的，一种是对专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。海尔不“相马”，而是先把人才提到岗位试用，工资待遇很低，仅够员工普通生活的标准，然后根据其业绩来确定是否为企业需要的人才，合格或优秀的进行培训或加薪奖励，不合格的就淘汰。 GE公司优胜劣汰的人才测评制度和张瑞敏的这种达尔文式进化论的赛马制度比较相似，人称世界第一CEO的GE公司董事长兼首席执行官杰克?韦尔奇指出，“我们把人分成三类：前面最好的20％，中间业绩良好的70％和最后面的10％。”他说，在GE，最好的20％必须在精神和物质上受到爱惜、培养、提升和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。失去这样的人就要被看作是领导的失误——这是真正的失职。最好的20％和中间的70％并不是一成不变的，人们总是在这两类之间不断地流动。但是，“依照我们的经验，最后的那10％往往不会有什么变化。一个把未来寄托在人才上的公司必须清除那最后的10％，而且每年都要清除这些人——以不断提高业绩水平，提高领导者的素质。GE的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20％，还要给业绩良好的70％打气加油，让他们提高进步；不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10％的人，并且每年都要这样做。只有如此，真正的精英才会产生，才会兴盛。” 海尔管理层的最大特色是年轻，平均年龄仅２６岁，其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理都才３１岁，松下电器公司到海尔参观时，曾戏称此为“毛头小子战略”。《经济日报》、《中国商报》等许多报纸对海尔的人力资源开发思路作了报道。 张瑞敏说：“兵随将转，无不可用之人。”企业领导的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。海尔要通过公平的竞争，让有能力的在比赛中脱颖而出，让每个人都努力发挥自我的价值，给每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境，从而使企业整体充满活力。 49 用人要疑，疑人要用
在监督的前提下用，再针对各部门、各工种的不同，估计会出现的问题等实际情况制定一系列的相互制约的规章制度，考核其工作态度和成效，就可以在约束和规范中发挥被用者的长处，抑制其短处，让每一个人都能够各施其长，让人才的本性、知识、能力和对企业的忠诚度显山露水。减少了人才的埋没和流失，使得企业有了广阔的人才空间。 中国管理界一直存在一种惯性和盲区，流行着“用人不疑，疑人不用”的用人观，我国企业界在用人问题上吃尽了这种观念的苦头，一些企业因此出现人才流失、粗放经营、信用危机等现象；还有很多情况是在当初大家公认为“有能力、有理想、品德好”的优秀人员出了问题；尤其是在一些私营企业中，老板们“疑人不用”，一味看中自己所选中的“心腹”之人，比如自己的亲属、朋友或子女之类等，可最终这些人也往往违背老板意愿或做出有损老板利益和企业利益的事来。
