爱华网系列专题：《中西合璧的管理百科全书：海尔管理模式全集》
2005年，海尔电脑做出了将3C与IT渠道全面融合的渠道策略。同年5月，海尔电脑先后与恒昌、百脑汇等专业IT渠道商合作，将体验店作为其IT专业渠道铺设的主要方式。以每个月100个店的速度在全国范围内建设“海尔3C数码体验店”:北京海龙、鼎好、百脑汇、硅谷等电脑城、上海百脑汇、广州电脑城、郑州百脑汇……一时之间，海尔3C数码体验店层出不穷。随着海尔体验店网络在全国范围内迅速铺开，“共同参与、共同经营”的模式也将在全国范围内进行复制。特别是海尔电脑与恒昌的合作被评为首届IT营销案例大奖后，海尔电脑的产品更是如雨后春笋般地出现在全国各地的IT卖场。 海尔对渠道合作伙伴的选择体现了海尔对渠道的理解，多年在家电领域内的奋斗使海尔深明对用户需求变化灵敏反应的重要，也正是基于这样的原因，海尔没有选择逐层分销的模式，而是将专业IT连锁卖场作为首要的渠道合作伙伴，红火的销售势头也确实验证了这一举措。
莱西模式就是这种融合的典型。莱西是青岛周边的一个县级城市，IT专业渠道商只能覆盖到县级，而海尔的家电专卖店则早已经渗透到当地乡镇，莱西模式就是把两者的优势结合起来。海尔先把当地的县级IT专业渠道商发展成合作伙伴，然后在海尔家电专卖店中摆上海尔电脑的样品。一旦用户有购买需求，让IT专业渠道给用户送货，每销售一台电脑，渠道给专卖店100元到200元的奖励。在全国有2000个县级专卖店和20万个农村代理点，这种融合将使这些网络带领海尔电脑走向更广阔天地。 海尔电脑制造的这一成功模式，是在总结了两次危机经验基础上的定位。1998年初到2001年末的几年时间里，海尔初涉电脑业务，当时是从台湾、东莞等地采购原材料运到青岛，因为不是在当地生产，导致总体物流成本很高，影响了海尔电脑的进一步发展。经历了第一次的危机后，海尔开始考虑与IT专业厂商联合进军电脑市场。经多方寻找，海尔与台湾宝成集团共同注资1200万美元，各占50％的股份，成立了海成（上海）信息技术有限公司，并组建了IT专业管理团队。对于这样一个专业团队，海尔给予了充分的信任和授权。然而接近一年的运作，海成的业绩并不令人满意，由于海成在产品策略上没有清晰的思路，因此一度陷入价格战的恶性循环中；并且由于整个管理团队的资源整合能力不足，海尔并没有好好利用自己分布在各地的仓储、物流资源，而是又建立了一套独立的物流体系，这直接导致海成的运营成本居高不下，使海尔电脑业务又一次出现了危机。正是这两次危机，使海尔探索出了现在的制造模式。 “如果我们用做白电的思路做IT，别人会说我们外行管内行；如果我们用做IT的方法做IT，我们永远也赶不上前面的厂商”，在谈到海尔PC的发展策略时，海尔华南事业部总经理高以成表示，海尔做电脑关键要靠创新理念，把家电的创新与勤奋同IT的专业和速度结合起来，创造出海尔的IT模式。在新的3C融合生态环境当中，海尔拥有一条全新的纵向产业价值链，逐渐形成了一个完全面向3C融合包括IT企业、设备供应商、系统集成商、内容及服务提供商、渠道代理商和用户在内的有机网络。 可以说，家电、IT、通讯的相互缠绕渗透，使增长乏力的IT和家电业再次进入一个可持续发展的过程。现今众多世界著名的消费类电子企业，已经很难再单纯地把他们定义为家电企业或者通信、IT企业，3C融合的模式在他们身上已经得到充分地体现。尽管国内3C融合的渠道有待进一步成熟，但海尔等企业的成功经验表明，3C融合势必带来信息产业和家电产业的新一轮洗牌，虽然这种变革才刚刚露出端倪，但巨大的商机已开始显现，谁把握了先机谁就把握了财富。正是基于此，英特尔董事长克瑞格?贝瑞特才有了这样的感叹：“技术进步促使的产业融合为一些公司提供了崭新的机会，也给一些公司带来了挑战。五年以后，由于不懂得融合技术，世界上一些大公司将会消失。”
