爱华网系列专题：《中西合璧的管理百科全书：海尔管理模式全集》
57 零售商为主导 零售店专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘，培训和管理都是由海尔公司负责；海尔公司的市场部门还要制定市场推广计划。从广告促销宣传的选材，活动计划和实施，例如维护与媒体的关系，现场的布置，事后的整理等等工作，海尔公司有一整套人马在为之运转，零售店一般只需配合海尔的工作就行了。 海尔在张瑞敏“决胜在终端”的理念的指导下，开始自建网络、通路整合，建立了全国最大的家电商流系统。到1998年，海尔在全国一级城市共设立了42个工贸公司，在二级城市设立海尔营销中心，负责网点的设立、管理、评价和人员培训工作。在三级市场按“一线一点”设立海尔专卖店，另外还深入到四、五级的乡镇、农村地区。海尔人有句自豪的话：“只要马车通过的地方，就有海尔的服务车，只要有党支部的地方，就有海尔的服务网点。”这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。 海尔集团很早就按照决胜终端的原则进行网络规划及实施。区别于以长虹为代表的企业的大户批发以及代理制对终端的管理乏力之弊病，海尔对终端进行精耕细作。营销组织结构设置可以保证做到这一点：集团在全国范围内设立11个销售事业部，每一个销售事业部又根据其地理位置、经济发展情况等设立若干工贸公司，工贸公司又设立若干区域，每位区域业务代表具体负责相应的客户网点，不会出现网络管理盲区。海尔的营销网络按照性质可以划分为5类：国内家电连锁、国外大型超市、百货公司家电部、海尔专卖店、批发商。这样的渠道结构，一方面可以使产品在终端展示的范围最大化；另一方面，5类渠道保持比较适中的比例，就可以保证在与经销商谈判的过程中始终处于平等的位置，甚至具有一定的谈判优势，可以防止任何一种渠道向集团索要更多的政策费用，从而导致价格混乱、网络畸形、受制于经销商等情形的发生。 集团对网点的管理分为两个层次：一是区域业务代表对网点的直接管理，另外就是非市场人员对网点的监控管理。每一个网点都受到双层关注，并且集团将该网点的运转效率纳入对监控管理人员的薪酬考核体系中，在月度工资中进行兑现。通过这种方法，可以及时了解消费者的需求，以便更好地进行产品改进和研发，以及及时解决客户的问题、提高客户满意度及忠诚度。 海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得很高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8-10%之间——这在家电行业已经非常好了。百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。 在海尔模式的分销网络中，海尔严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为立即加以制止。海尔模式中的批发商不可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3-4%。而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。不过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是能够得到保证的。
然而在具体的销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零售商几乎不用费心经营，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修。全套店面展示促销协助品（POP）；部分甚至全套样机。由于一般零售商的资金，场地都无法囤积太多的货物，因此海尔公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货量快速送到各个零售店。 零售店专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘，培训和管理都是由海尔公司负责；海尔公司的市场部门还要制定市场推广计划。从广告促销宣传的选材，活动计划和实施，例如维护与媒体的关系，现场的布置，事后的整理等等工作，海尔公司有一整套人马在为之运转，零售店一般只需配合海尔的工作就行了；实现销售以后顾客马上就会要求安装，这时候海尔建立的售后服务网络就发挥了作用，他们将承担起现场的安装和后来的售后服务工作；某些大的零售店可能还有账期，每一批销售款可能要过几周才能收到，零售店中的种种财务手续都需要海尔的业务人员去办理；直到收回了货款，一次销售周期才算完成。
