爱华网系列专题：《中西合璧的管理百科全书：海尔管理模式全集》
这样进行逐级控制，终端的销售信息当天就可反馈到总部。正是得益于这个控制自如的营销网络，海尔每年都保持着几十个百分点的高增长率，一举成为中国家电业的龙头，同时，利用家电业的这个网络平台，海尔的所有产品都畅销无阻。 海尔的这种渠道模式虽然在渠道建设初期需要消耗大量的资源、收效慢、管理难度大，但是经过长期的经营发展，可以大幅度提高企业的利润水平：占据卖场的醒目有利位置，有利于品牌建设；实现精益管理，提高市场应变能力；由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本将大大降低；将其所有的家电产品全部直观地展现在消费者面前，不但有利于顾客选择商品，而且可以使海尔的家电产品得到一个集中展示的机会，从而扩大产品知名度；在商业配套设施不完善的地区，为顾客购买电器商品和接受售后服务提供方便；与消费者面对面进行接触、面对面服务，拉进了顾客与海尔的距离，从而使顾客满意度提高；和商家优势互补，实现双赢。 谁有能力率先做好渠道网络，谁就掌握了角逐未来市场的原动力。松下是一个强调销售服务的公司，相比其他企业如东芝、索尼等，虽然本身并无技术上的优势，正是借助于建立广泛的专营店这种直接面向终端的销售网络体制才取胜的，海尔的专营店也吸取了松下的经验。但海尔已经从简单的照搬国外的营销经验，转为创造更为先进、更加适应本企业发展的营销方法。这对我国进入WTO后，家电企业迎接国外挑战，进军国际市场会有一定的启示。 58 本土化营销 国际市场的营销实践中流行着一句话：宁愿要一个第一流的经销商，第二流的市场；也不要第一流的市场，第二流的经销商。海尔找到了很好的经销商，并且也已经取得了非常好的业绩。可见，对渠道的了解和掌握是进入国外市场的首要工作。 企业要开展全球营销，还必须解决营销方式适应当地化问题，在产品开发、定价、分销渠道建设及促销方面采取本土化策略。海尔的全球化营销采用的是就是本土化的营销手段，因地制宜，利用当地经销商的渠道销售产品。 TCL2002年收购德国施耐德电器有限公司，就是为了利用其当地的用户和市场网络，进行营销渠道的拓展。再如施特劳斯公司在全球实施其广告策略时，只提供广告的粗略框架，不提供细节，“质量和斯特劳斯的美国特色”虽然在世界各地一成不变，但是在不同的国家却是采用了不同的方式表达这两个特点。这就是营销本土化思想的体现。 在中国国内海尔用了10多年的时间，独立建起了一整套非常严密完整的营销网络。在海外，海尔则采取了合资合作的方式，利用海外本土经销商原有的营销网络来销售海尔产品。 亚默瑞先生曾经担任过飞利浦白电和梅洛尼的销售总负责，具有40年的销售家电的经验，他就是海尔全球经销商之一。2001年海尔欧洲贸易公司成立后，亚默瑞荣任总裁。“一开始确实不太容易让人相信中国产品，但是我们首先必须要让进口商、分销商和零售商这些人相信和接受海尔的产品。由于我已经在欧洲市场上做了很多年，所以他们都很相信我。我在提供某个新产品的时候，他们也就相信其质量和信誉是可靠的，产品一旦进入市场就好办了。” 2001年由亚默瑞领导的海尔欧洲贸易公司完成了1.5亿美元的销售额。全球3000名经销商完成了7.3亿美元的销售额，海尔的全球营销网络已经形成。
国际市场的营销实践中流行着一句话：宁愿要一个第一流的经销商，第二流的市场；也不要第一流的市场，第二流的经销商。海尔找到了很好的经销商，并且也已经取得了非常好的业绩。可见，对渠道的了解和掌握是进入国外市场的首要工作。可口可乐分公司在进军日本市场时，由于不了解当地的分销渠道，在进入日本市场初期亏损严重，管理人员花了大量时间和精力了解了日本的渠道以后，可口可乐才在日本建立了高效营销队伍。
