爱华网系列专题：《中西合璧的管理百科全书：海尔管理模式全集》
海尔用了4年多的时间建立了本土化的营销网络，共有4万多个营销网点和300多名经理人。这些经理人每年都举行年会，从青岛，到意大利，再到纽约，海尔全球经理人年会已经成了每年经销商交流和总结营销经验的聚会。迈克表示：交流非常重要，这样可以了解同行和业界的情况，可以了解市场和技术发展的状况，可以互相借鉴、了解对方的意向。 除了在本地的经销商身上下足功夫，海尔还致力于“构筑B2B、B2C全球营销网络”，海尔的这种营销网络，在网络经济时代不仅仅是销售产品，更重要的是通过这种网络，将消费者的需求付诸于现实，走在竞争对手的前面。网络营销渠道的建立，一方面，减少了大量的国际化营销成本，使产品迅速走向世界各地;另一方面，也使代理商走上专业化营销崛起之路。这对于缺少人才，迫切需要扩大国际市场需求，以及实施规模经销的企业营销是个可取的捷径。 海尔在认清自身与世界著名跨国公司的差距，海尔在资金、技术不具备优势的情况下，便以其管理优势形成的速度、灵活、高效作为自己的比较优势与之竞争，最终在世界家电市场占有一席之地。沃尔玛在进军中国市场时就采用了一种避实击虚的灵活的“三边战略”，就是从竞争不激烈的三边小镇设点，步步为营，积累在中国市场的经验，等条件成熟，再进入大城市。这一战略的实施，使沃尔玛避开了一开始进入中国市场时，与中国大型零售企业的正面交锋，从而避开锋芒，保存了实力，也赢得了声誉。 德国大众公司有名的市场开拓法就是实施区域市场战略。中国企业在进军海外市场时，可采用“点、线、面进入法”来实施这一战略。这一策略的内容是：企业在选定最后要进入的目标区域后，先占据一点，并在此点展开强有力的营销活动。其二，在第一点的营销活动取得相当成功后，再在目标区域选择第二点，第二点完成后便可形成营销网络的线。其三，在线形成后，再选第三点，此点能与第一、第二点形成目标区域的包围圈，这样营销面积便可形成。在面积形成后，企业便可向中心点推进，从而实现目标区域的全面进入。需要注意的是，企业在选点、线、面的同时要与竞争对手区别开。 国际市场是展示我国企业经济实力的大舞台，如何在经营战略上与国际接轨，是必须首先解决的现实课题。这里的关键就是要学习借鉴海尔等率先在国际市场上立住脚跟的营销渠道，学会趋于本土化的营销战略，把经营之妙定位于变与不变之间，使越来越多的“中国制造”在国际市场上叱咤风云。 59 战略联盟 没有与合作伙伴共同承担风险的决心和诚意，又怎能指望共赢呢？海尔认识到，现代价值取向正在向客户端全面倾斜，市场的发展无疑是以客户为中心进行的，品牌之间的竞争主要集中在渠道和服务等方面。营销学认为，商业如人际，无“舍”不“得”。渠道是海尔营销赢得竞争胜利的重要筹码。 随着技术、产品同源化、同质化的趋势在中国电子产业方面进一步加强，市场竞争日趋剧烈，渠道逐渐成为市场制胜的砝码。另一方面，厂商们纷纷都加大了渠道开拓和管理力度，开始在全国三级以下的城市进行拓展。然而，冰冻三日非一日之寒，渠道的扩张也带来了成本的增加。此外，在渠道变革时期，在短期利益驱动下，渠道的游离性与极端趋利性导致国内渠道十分混乱，令传统厂商一筹莫展。针对这种态势，海尔提出了相应的发展策略。
就渠道而言，海尔在家电领域十分强大。在3C融合的背景下，渠道的融合带来了新的机会，使得海尔家电的渠道产生了复用价值，这是其他厂商所无法比拟的。此外，海尔涉足PC领域已有5年，对IT渠道并不陌生。目前，IT渠道在努力向卖场终端和三、四、五级城市拓展，而海尔却正在一、二级城市传统IT渠道加强力量，并积极把渠道带向行业高端。 “渠道战略联盟”是一种组织形式，也是海尔与渠道沟通平台。海尔希望更多的渠道能加入到“渠道战略联盟”，并在“休戚与共，互利互惠”的原则下共同拓展新的商机。业内专家认为，海尔这种渠道策略可以归纳为“长期渠道利益计划”以及“渠道毛细化”两个方面。
