爱华网系列专题：《麦肯锡之道：领导》
第22页 在早期，有效的领导者会面临一个重要的挑战：决定建立什么样的团队；团队的成员具体包括哪些人——这些人将和他共同分享组织的领导权。他还要决定解散哪些团队或者团体（例如委员会）。 从理论上讲，领导者应对组织的策略和愿景形成清晰的看法，这有助于其做出上述决定。然而，事实上，领导者在愿景完全出炉之前就需要建立一些团队。让最初的领导团队觉得愿景的创造中有自己的一份功劳，这一点确实很重要。领导者因而也不可避免地会面临“先有鸡还是先有蛋”的情形，并尽全力来应付这种情形——领导的某些方面也必然会很“凌乱”。 然而，领导者不应在团队的工作方式和纪律上做出妥协。下一页重点介绍了领导者在团队和工作组中所实施的一些有益的惯例。这些纪律极其重要，因为人们在团队中共事的方式会在更广的范围内对组织的文化产生巨大的影响。对小团队和大公司的领导而言，这些纪律有着同样重大的意义。 最后，有效的领导者还会物色一两个特定的人来充当自己的心腹。虽然他们未必是团队的正式成员，但领导者可以通过他们来检验自己的想法，而且他们能够发表客观的看法。领导者可能需要一些来自组织下层的人来提供“基层职员”的看法。或者，他可能需要一个有着更丰富的领导经验的英明顾问，来给他提供指导。
第23页 团队的习惯 （左侧） 有益的惯例 目的性。团队目标明确，富有意义，且与组织的愿景和策略相连；目标为团队成员和相关的外部人员所理解。 以目标为导向。团队成员（和作为一个整体的团队）知道谁什么时候必须完成什么。 合作精神。团队成员有一种“共同责任”感；且有着相互依存的利益。 纪律严格。团队有一些明确规定且强制实施的准则，例如，准时、信守承诺、相互尊重而又直言不讳的谈话。 可渗透性。在必要时，团队会愉快地接受“临时”成员；与组织的其他成员进行交流。 （右侧） 不良惯例 重点不明。团队目标模糊或者过时；或者团队成员对团队目标的看法不统一。 走过场。团队例行公事地“敷衍塞责”，无法产生实际效果。 个人主义。团队成员作贡献，并没有明确的动机，或者为利己主义所驱动，抑或是出于其他不适当的动机。 纪律松懈。团队几乎没有准则；团队成员会迟到或者缺席；违规也不会受到处罚。 与世隔绝。团队被视为秘密的“兄弟会”或者小集团；它只会发布命令，除此之外，它不与组织的其他成员进行交流。 练习 要求你正在领导的团队或者团体的成员来评价你的总体表现是否与上面列出的特征不符。 画中：砰！改革手册。 画下：要是他的表演形式在最后一分钟出现更振奋人心的改变，努里耶夫原本也许会合作。
