爱华网系列专题：《麦肯锡之道：领导》
晚上八点钟的时候，亚历克斯慢步踱回他的办公室，途中路过了罗思科的“黎明与黄昏”。他向右一拐，沿着走廊直奔斯蒂夫的办公室。除了斯蒂夫还在埋头于电脑外，财务部里空无一人。
“我刚刚产生了一个想法，”亚历克斯说道。“你赞不赞成我在今后的五个月中弄到一百万英镑？” 第34页 灌输想法，培育想法 在早期，就自己的团队或者组织所必须采取的措施，领导者会提出一些假设。这些措施可能会组成一个愿景原型，也可能仍然是一列松散的行动要点。这些措施可能是由领导者自己制定的，也可能是由领导者在一个工作组的帮助下制定的。 然而，从这时起，领导者就踏上了一段紧张的旅程，这段旅程类似于一个政治家在选举前所经历的旅程。在同组织内上上下下的许多人进行谈话的过程中，他： ·“灌输”自己对一些必须发生的事情的想法 ·从相关人员身上获得更多的看法 ·识别潜在的支持者和抵制者 ·设法将各个行动要点（重新）塑造成一个令人信服的愿景 在从其他人身上获得更多看法的同时，领导者会抓住一切机会来“推销”其愿景的新原型。为此，他可能会召开一些特别的会议。不过，更为常见的是，他只会在一些讨论其他议题的既定会议结束时，用10-20分钟的时间来进行“推销”。 此外，他几乎不重视级别高低，一有机会，不论是谁，只要他想，他就会与之进行谈话——就像下一页所举例说明的那样。 第35页 改进新愿景 范例 有一家有着40名股东、200名员工和80名辅助人员的法律公司，其新任领导者决定必须对公司文化做出改变。随着公司的快速发展，各个过程都在抱怨工作过于紧张。他还觉得律师（包括股东）在提高自身在公司外面的知名度方面做得不够。 他打算推出“责任”和“外部视角”的主题，并在公司律师和辅助人员的广泛范围内来检验了这些想法，参见下图的图解。 然而，谈话的结果却令他不得不对自己的改革议程做出修正。因为，他发现各个过程之所以抱怨，部分原因在于，在一个规模扩大了的公司，人们对彼此越来越不熟悉。他还认识到，随着成员的增加，董事会的领导技巧日益下降，外部视角的缺乏即与此有关。 所以，他在“责任（accountability）”和“外部视角（externalperspective）”上又增添了“个人化（personalization）”和“领导能力（leadership）”两个主题。有个颇善于推销的员工将这些主题的第一个字母重新编排了一下——他的改革计划于是变成了“LEAP”（飞跃）。 领导者改进愿景的路线 股东辅助人员员工 A.新股东B.高级员工C.低级员工D.自己的秘书E.中期股东F.候选股东G.员工H.行政经理I.股东大会 练习 列出那些你将向他们推销假设的人，以及你将从他们身上获得看法的人。 画：格劳克和萨格想成为网络百万富翁，不过伦加却更现实。
