爱华网系列专题：《麦肯锡之道：领导》
第9章感召：征召与联合 在本章中，亚历克斯志在获取下属的承诺，但遇到了一个难题。 案例： 虽然在一同走上中心舞台时，道格和桑德拉并没有真正地握手，不过他们至少看上去确实像同一个团队的成员。回想起自己在推动这个双重行为上所付出的努力，亚历克斯只希望道格和桑德拉之间的合作能够持久。 在过去的几个星期中，亚历克斯分别在道格和桑德拉身上花了很多时间。他很清楚，自己最紧迫的任务就是让桑德拉手下的创意人员和道格手下的客户负责人员更有效地协同工作。不过这两个主管似乎不愿接受这个想法，不愿意互相合作。亚历克斯知道他必须使他们两个参与自己的计划，因为他们两个都能力出众。他们是“工作能力强，但合作意愿弱”，因此亚历克斯必须说服他们两个参与这一宏大的事业。 这决非易事。亚历克斯已经数次分别与他们两个共进晚餐，进行了数次漫长的谈话，并且仔细地聆听了他们的话。桑德拉似乎对想法、未来、洞察力和新鲜事物更感兴趣。如果你和她讨论实物、现实、事实和效用的话，她就不予理睬。但道格和她恰恰相反：他更喜欢听关于实物、现实、事实和效用的话。一旦你试图和他讨论长远的未来，或者畅谈有用的想法，他就会发火——甚至到了惹怒亚历克斯的程度。 最终，亚历克斯的应对之策是他找到了能够激励道格和桑德拉的共同之处。像任何人一样，他们两个也渴望获得表扬、尊敬和祝贺。不过桑德拉最渴望的赞扬实际上是自我赞扬：她渴望能够站在她所创造的广告后面，感叹她自己惊人的艺术天赋。关键时刻桑德拉也可能会接受别人的尊敬——不过这只可能发生在她感觉他们的艺术技巧至少和她一样出色时。相比之下，道格更容易被数量而非质量所激励。任何惊叹于他庞大的营业额、账目额以及尚未被打破的最长客户服务记录的人都可以激励他。 在对他们俩进行诊断的基础上，亚历克斯努力使桑德拉和道格参与他宏大的事业。他首先帮助他们明白他们对周围人的影响。谨慎地包括他自己在内，亚历克斯建议他们三个都做一个问卷调查，以大体勾画出他们的性格：迈尔斯—布里格个性类型测量表。[参见迈尔斯—布里格：《不同的天赋》或兰茨伯格《分享》。]下一步，亚历克斯建议他们三个分享三人性格的结论性描述。这原本就不难做到，因为他们三个都对自己的性格描述很自豪。然后，他们进行了一场更加坦率的谈话，大到三人如何进行互动——小到如何召开会议这样的细节性问题，因为桑德拉厌烦会议日程而道格则倾向于坚持保留会议日程。 不过，在这样做的同时，亚历克斯正在做一件更重要的事：对分享的承诺。至少他们已经有点认识到，他们的分歧在实际上可能是互补的而非不可调和的。 亚历克斯注意到，当道格和桑德拉两人在一唱一和地描述他们的双重行为——解释星际探险计划的实用性时，员工们都在认真地聆听。道格和桑德拉正在贯彻积极合作的主题，展示这个新的工作方式将怎样体现在公司最重要的工作程序中。比如在招徕客户以开辟新的业务方面，创意人员和客户负责人将会以一个团队来整体合作。这些团队，而非公司的某些传统部门，将会成为公司新的动力库。 亚历克斯环视了一下公司员工，他在寻找弗兰克。作为策划部主管，弗兰克将是在这些改革中失去最多的人。策划部门曾是介于客户服务部和创意部之间的中介机构，不过这个角色很快就将变得多余了。亚历克斯已经找弗兰克谈过这个事情，试图向他说明他及其手下六名策划人员怎样把他们的技能应用于创意领域或客户领域。亚历克斯知道弗兰克手下的大部分策划人员有能力完成这种转变。 不过很明显，这样一个举措将不会使弗兰克自己感到兴奋，因为这意味着他将不得不成为昔日同僚道格或桑德拉的下属。弗兰克惟一的选择——如果他想继续待在这家公司的话——就是积极配合完成这个转变。亚历克斯已经向弗兰克指出，接受转变是对公司最有利的一条路，同时也是弗兰克本人的最佳选择。对弗兰克来说，这是锻炼他新技能的好机会，这种技能毫无疑问将比策划技能更受到广告业的重视。 然而，亚历克斯很快就得出结论：弗兰克是“低能力，低意愿”的那种人，他既不愿意也没有能力完成这种转变。弗兰克被解雇的日子不远了，除非他能够证明自己支持公司改革的热情。在以后的几个星期中，亚历克斯将仔细观察弗兰克的表现——他并不对弗兰克坐在会议室后面的行为感到惊奇。 半个小时后，桑德拉和道格已经把新的星际探险方式如何实际操作的问题简要介绍完了。他们对这个新方式的讲解和支持被员工们认为是真诚自发的，亚历克斯和员工们一起对此报以热情的掌声。 不过问题远没有那么简单…… “我不知道”，会后不久，一个媒介购买人员在走廊里对桑德拉手下的某个创意人员小声嘀咕道，“这看起来像一次串通好的行为——你怎么看？” “我明白你的意思”，这个创意人员答道，“……桑德拉相当任性：一般来说，她不会改变她的原则。也许这件事情的背后藏有一些隐情……” 第54页： 征召普通员工联合商业巨头 “请听我说”，领导者目前已经对你提出了这样的请求，当他宣传他的改革愿景时。 不过此时，即当领导者接近真理，真正要实施改革方案时，他必须坚持要求，“请支持我。” 不管他是领导一个小团队，还是领导一个必须进行广泛改革的大公司，这个时候领导者必须真正得到组织内部某些关键人物的衷心支持。领导者必须保确保其已经征召到了相关人员和代理人。 有时，这一点很容易做到——当起着关键作用的个人既愿意又有能力在改革的实施过程中发挥他们应有的作用时，这一点就很容易做到。在这种情况下，领导很倚重这些关键人物，并且会委派给他们更多的任务。（见下页表中1） 不过，在更多的时候，领导者会遇到很大的阻力。在决定如何进行的过程中，有效的领导会首先诊断出问题所在，然后再对症下药： 如果相关人员愿意帮忙，不过缺乏这么做的能力的话，领导者会考虑为其提供培训或其他支持。（见下页表中2） 如果相关人员有能力给予领导者重要帮助，但却不愿这么做的话，领导者就遇到了使用下页列出的某种方法来说服他们这一更加困难的任务（见下页表中3）。 如果理应发挥某种关键作用的相关人员既没有意愿又没有能力帮助领导者的话，领导者就会考虑把他们调离这一职位或者干脆解雇——除非他认为值得投入时间对他们进行说服和培训工作。（见下页表中4） 第55页： 征召人员——诊断和应对之策 如果个体或者群体不服约束，有效的领导者会诊断出症结所在，然后对症下药。 诊断和应对之策 表：左上：技能左下：意愿 表中1.高能力，高意愿倚重和委任（非常需要时，支持他们解决问题） 表中2.低能力，高意愿培训或使之能够胜任 表中3.高能力，低意愿说服（下面将具体论述） 表中4.低能力，低意愿撤换（或者培训和说服，如果时间允许的话） 说服技巧（表中3）：
评价——推动员工朝正确方向前进——比如使用诸如“权威人士已经注意到……”之类的措辞。 示范——作好个人表率作用 引诱——朝着崇高的目标或者互惠互利 说服——通过合理的推理或者愿景 谈判——借助技巧、勇气和可交换的“通货” 命令——如果你有这个权力，如果这个命令是“合理的”话 威胁——（不建议使用） 右面箭头上端表示：征召，使其主动加入，“拉” 下端表示：逼迫，“推” 箭头由上至下表示说服技巧的特征，译者按。 第56页： 画下：这就是始终瞪着眼的洛佩兹：他们中有一半人正排成排敲击出曼博舞的节奏。
