第27节：动力：鼓励发挥主动性(2)-爱华网

系列专题：《麦肯锡之道：领导》

　　“你是不是说我们应该有行业团队呢？”道格明确说道，他在寻找一些实际的东西。“由公司各部分挑选的人员组成的团队？”

　　所有人都能看到这个主意能够直接带来好处。“为什么以前我们没有这么做呢？”他们都在想。

　　不过，弗兰克再也坐不住了。“我认为我们需要谨慎行事”，他说，“公司员工会感到迷惑。我们正在打破公司旧的结构，代之以这些团队。没有人会清楚谁负责什么。”

　　弗兰克的同事们都沉默地看着他。他们并没有为这个想法所迷惑——他们能够准确认识到这些团队是如何锁定并追击某个具体行业领域的目标的。他们也能够认识到这个方法比现行的方法更好。

　　亚历克斯决定帮助弗兰克摆脱被同事沉默凝视的窘境。“我们现在就把它写出来”，他说道，“这只用5分钟就够了。我们需要单列一张纸，上面记录下哪个行业团队有哪些人。在这张纸的下面将列出我们所期望的3到4个组合结果。今天下午就把它传到内部网上去……桑德拉——这真是一个好主意。”

　　桑德拉不情愿地接受了她仍然认为创造性不如她的亚历克斯的赞扬。

　　第66页：

　　动力

　　即使在领导者已经凭借一个崇高的、值得称赞的愿景而激励了他的组织时，他仍然会时常注意到一个明显的现象——什么都没有改变！

　　用斯坦福大学杰弗利·普佛教授的话说，“为何人人要求改变……却没有人进行任何改变呢？”

　　问题当然不在于组织没有动力——相反，问题很可能出在组织太有动力了……只不过是反方向的动力而已。领导者可能已经赢得了下属的信任，使他们接受了自己的思想，并且许诺尽其所能地支持他——不过此时他还需要赢得他们的实际支持。这是领导能力的第三个方面。

　　鼓励人们发挥主动性

　　为了赋予团队或者组织朝正确方向前进的动力，领导者首先应该鼓励人们发挥适当的主动性。

　　尽管直接使用“胡萝卜和大棒”手段使别人行动是诱人的，但有效的领导者应该首先检查一下有没有什么职责关系必须重新分配。大公司的领导者可能需要重组汇报关系，或者设立新的机构。相比之下，小公司的领导可能仅仅需要调整一下特定个体的责任和义务。

　　不管采取那种方法，领导者都改变了“蜂巢”般的职责关系，而这种职责关系决定了组织的结构。完成了这一步之后，领导者还有另外四种手段可以运用——如下页所示。

　　“发挥主动性的欲望”既塑造了组织文化，同时也为组织文化所塑造。鉴于它的重要性，一旦有效的领导者已经采取了其他创造动力的措施，他就会频繁地回过头来解决这个问题。

　　第67页：

　　鼓励发挥主动性

　　1改变组织内部“蜂巢”般的群体职责关系（或者团队内部“蜂巢”般的个体职责关系）。确保相关目标、资源和职责关系协同定位。帮助群体理解他们之间如何协调。检查并确保每个群体都被有效领导并有一个明确的任务。需要时解散其他机构，另设新机构。

　　2灌输简单的行为准则。至少要形成召开会议的惯例，以对一系列获得一致同意的举措、职责关系和期限做出决策。如果必要的话，在你所参加的会议上率先做一个表率。

　　3相互渗透。组建功能相互交叉的团队，这些团队由受人尊敬的相对独立的个体组成。这些团队往往会形成由他们自己主动性导向的文化——因而能够成为打击作风懒散部门的桥头堡。

　　4奖励冒险。例如，表明冒险是合法的。一家大公司的经理进行了一次经过深入分析但最终却带来了灾难性后果的冒险后，反而得到提升。对公司来说，这次提升是有风险的，不过这种举措所传达出的信息却具有双倍功效。

　　5使用胡萝卜和大棒。奖励通过发挥企业家般的主动性而取得的巨大进展。警告（或惩罚）这种主动性的缺失。考虑使用私人祝贺、公开赞扬、提升、加薪等手段。

　　练习：在你所领导的团队或者组织里，鉴别哪些个体（或群体）行动积极，哪些个体（或群体）作风懒散。然后采取适当措施。

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　　画中：火药（Gunpower）硫磺(Sulphur)

　　画下：是的，爱因斯坦非常聪明，不过如果你过去没有注意的话……今天的任命就将会引发一场“爆炸。”

第27节：动力：鼓励发挥主动性(2)