爱华网系列专题：《麦肯锡之道：领导》
道格想了一会。一方面，亚历克斯是对的，但另一方面，道格又确实需要莱恩帮他准备对IBM的投标工作。道格似乎陷入了困境。 “你刚刚聘用的那个新人怎么样？”亚历克斯问道。 “你是说拉契尔？” “是的”，亚历克斯说道，“她在微软干过——她肯定深谙因特网的知识。为什么不让她代替莱恩呢？” “可是拉契尔在广告业方面的背景知识还不够丰富……” “我曾经面试过她”，亚历克斯反驳道，“我认为她似乎相当博学。为什么不让莱恩把三分之一的时间用于网络项目工作，并让拉契尔做他的副手呢？” 道格不情愿地同意了——尽管他已经打算让拉契尔做另一个业务。“我期待着下个星期对这个项目的总结……”亚历克斯淘气地笑着说道，“它最好进展良好！” 不过，当亚历克斯回到他的办公室时，他并没有笑。对于清除前进途中的路障而言，改革分红和奖励机制很容易。这仅仅需要把方向不对的程序重归正轨就行了。 不过解雇员工就头疼得多了。然而，亚历克斯觉得他别无选择。在亚历克斯加盟该公司的三个月里，他一直在认真观察弗兰克的表现。现在已经很清楚，弗兰克已经成为必须直接面对的障碍。他为他手下的六名策划人员树立了一个坏榜样，他对改革的消极抵制搅得员工们很不安，同时也拖住了自己。亚历克斯拿起电话，给蒂克诺尤公司的雇佣律师通了电话。 第78页：
清除障碍 在创造动力的过程中，典型的几种妨害组织发展的障碍为：a）错置的程序；b）某些经理和员工无助的举措。能干的领导者会留意出现的障碍，并亲自（或间接）采取行动迅速清除它们。 错置的程序是指适合旧方法却不适应新方法的体制、过程和工作方式。理论上讲，程序错误是能够预料和事先预防的（如下页所示）。 无助的举措包括逃避、消极抵制以及有时直接的政治迫害。这些障碍更难完全预见，因而更难事先预防。 在处理这些问题的过程中，关键是找出抵制者逃避改革的原因，判断领导者和抵制者各自所拥有的力量和信息。只有在这个时候，领导才能运用适当的策略击败反对者。 尽管抵制源于敌意和不怀好意，但它也可能源于其他方面——这些方面相对容易解决。这些方面包括：a）不同意（或不理解）任何要求改革的外部市场因素；b）看不到在声誉、工作量等方面的改革给个体带来的收益与成本。 重温第9章“征召与联合”和附录7，学习处理这些问题的技巧。 第79页： 可预见的错误程序 近期/短期： 每周或者每月对主管、经理和员工们所做的执行报告没有围绕（乃至揭示）新近通过的“绩效关键因素。” 至关重要的、新型的信息或物质的流通路径没有完全吻合。 新型的暂用实施速度监管系统不够先进或使用不当。 中/长期： 对个体或者部门的业绩评估系统仍然专注于使用过时的标准。 新的决策平台（尤其是功能交叉的平台）没有建立，由不适当的人员组成，没能接受或者完成所要求的工作，或者在成立初期就产生了功能紊乱的毛病。 聘用和提升决策传达出与新价值标准或方法相冲突的信息。 很明显，预见到这些问题并事先预防它们出现有很多好处。最重要的程序问题应该早在充实愿景时就得到解决。 例如：如果要调整销售队伍，领导者或者他的管理团队可以先生动地想像出“理想的销售人员”或“理想的销售经理”的新形象——并且确保让相关的落实团队牢记这个形象。这将成为保持HR（人力资源）程序与公司其他改革相一致的标准。 第80页： 画下：在经过彻底核查，发现小游艇里没有扭动着的大蛇之后，赫胥利登上了月球。
