第35节:M理论三大要项(3)



系列专题:《曾仕强中国式管理巅峰之作:中道管理》

  (四)从效果的虚实来判断,安又有“虚安”和“实安”的不同。有的安是虚的,是经不起考验的。“虚安”会带来更大的不安。最近有一个女歌星很有名,但她无论走到哪里,只要身边没有保镖,一定会挨揍,自己给自己找麻烦。她年纪轻轻的,却离不开保镖,后半辈子的日子是很难过的。但是很多人都崇拜她,认为她了不起,其实从效果来看,她得到的就是一个“虚安”,不是实在的安。

  管理要“安内攘外”,这是中国一个很古老的思想,但是今天同样很实用。我们不能过分强调内部竞争。对内怎么可以竞争呢?内部一有竞争,大家就开始笑里藏刀,然后就是完全不帮对方的忙,本位主义色彩就会越来越浓厚,部门之间的距离也会越来越大,越来越不团结。因此对外要竞争,对内一定要相互辅助。同业之间应采取什么态度?一句话,既联合又竞争。我们不能同业之间完全竞争,到最后你死我活,“同归于尽”。但是完全联合就是垄断市场。所以我们要两边兼顾,既联合又竞争,那就没有错了。

  企业的“安内攘外”,务必以“大安”、“众安”、“久安”、“实安”为目的,切忌以“小安”、“寡安”、“暂安”和“虚安”为满足。管理者所有措施,应该以“大安”、“众安”、“久安”与“实安”为衡量的标准。

  但是我们是没有办法一步做到“大安”、“众安”、“久安”与“实安”的。然而事实上,“小安”有时可以导致“大安”,“寡安”乃是“众安”的基础,“暂安”足以延伸成为“久安”,而“虚安”又是“实安”的一种手段。我们应由“小安”慢慢地变为“大安”,由“寡安”然后推到大家都安,但必须时时警惕,勿因“小安”而害“大安”、因“寡安”而害“众安”、耽于眼前的“暂安”而危害了长远的“久安”,或者误认“虚安”为“实安”,因而讳疾忌医、粉饰太平,一朝幻象消失,已经急救无方了。

  三、虚安也是一种手段

  领导可以对部属讲实在话吗?领导可以对一般员工讲实在话吗?如果我们把员工集合起来,说我们这个行业竞争非常激烈,依我们目前的状况来看,恐怕我们连前十名都挤不进去,所以目前公司是非常危险的,如果大家不好好做,说不定什么时候就倒闭了,恐怕第二天员工就有可能全跑掉了。他本来不想走,却被你吓走了。因此,忧患意识是中高阶层的事情,绝不是一般员工的事情,我们不要搞错了。我们是不能对一般员工讲这种实在话的。你要激励他,安慰他,给他愿景,给他希望,他才会留下来。

  我们对一般员工讲公司的美好前景,给他期待,给他信心,这不是欺骗,而是虚安,这是非常重要的。只要大家认真工作,齐心合力,公司就会一天比一天好,因此这也没有骗人。“虚安”就是打气,就是安慰,就是激励,就是给他信心和希望。所以,“虚安”也是一种手段,我们不要认为它是骗人。

  在管理实务上,我们有时不太可能一下子就达到成就“大安”、“众安”、“久安”和“实安”的地步。所以我们得一步一步来,只要不停滞就可以了。

  儒家有一个很重要的精神,叫做“不停滞”。儒家要求一个人每天要有一点点进步,永远不停滞,“停”就是停顿,“滞”就是滞留。所以人不可以自满,就是这个道理,一满他就停滞下来了,就要倒退了。为什么说“不进则退”呢?因为人会遗忘,学三样忘两样,再不学连一样也忘光了,所以要不停地前进,只许前进不许后退,这是儒家很了不起的事情。但是我们不能要求自己太高,只要慢慢地朝向自己的目标前进就可以了,因为急是没有用的。

  “小安”有时可以导致“大安”,有时则会造成“不安”,这才是我们要小心的。例如,公司要派人到日本企业去观摩学习,每次最多派两个人,不可能一下去十几个,或者谁愿意去就去。管理面临最大的问题就是数量是有限的,不是无限的;机会是不足的,不是充足的。因此公司就要轮流安排人员,先去的人就会很高兴,这是“小安”,但后去的人就很生气,因为经常是前面去的人观摩学习以后,发现没有太大作用,于是活动就停止下来了,后面的人员就不能去了,他窝一肚子火,这就造成了“不安”。

  “寡安”乃是“众安”的基础,“暂安”足以延伸成为“久安”,而“虚安”也是“实安”的一种手段。只要不以“小安”而害“大安”,不因“寡安”而害“众安”,不耽于眼前的“暂安”而危害长远的久安,或者误认“虚安”为“实安”,就不必过分害怕“小安”、“寡安”、“暂安”和“虚安”。

  在各行各业中,医生用“虚安”的手段最多。我们有病去看医生,特别是患上重病绝症,医生一般是不会对你讲实话的。大部分医生号脉诊断以后,会说这病是小事情,吃几副药,回去调养一段时间就会好起来的。听了医生这样说,你的病就好了一半。假如医生说这病我以前没有见过,或者说你还有几个月的寿命,恐怕你就真的离死不远了。因此,“虚安”有时候是很管用的,因为人是精神的动物。

  我们在管理运作上,更是经常会用到“虚安”。例如我们明明要开除一个员工,唯恐打草惊蛇,不会马上叫他滚蛋,而是先安慰他,再相机开除他,这并不是欺骗,而是一种“虚安”。

  西方人看员工不行,马上就叫他滚蛋,我们不会这样做。只要你把一个中国人开除掉,他出去没有面子,就会发动全家人来对付你。我们会把他“冷冻”一段时间,然后让他自己提出辞职,这是最上策。我们还要挽留他,让他很有面子地离开。

  告诉员工一切十分稳定,实际上情况已经相当危险,也是一种安定人心的“虚安”。

 第35节:M理论三大要项(3)
  四、经权为致安的途径

  持经达权的目的,如果不是为了求安,就会导致不安的后果,反而有害无利。权宜应变是为了求安,所以“经权”的运用,是导致安人的途径。

  如果要变,一定要越变越安,你才可以变;一变就不安,你千万不要变。但我们现在都是变到大家不安。为什么很多人不喜欢改变?原因就是他的既得利益会受损,他就会抗拒。有些人最不喜欢的就是薪资结构调整,按照旧办法,你比别人的工资多,按照新办法,你比别人的少,你会心安理得吗?所以,我们常常讲中国人很不喜欢变动,稍微有点创新大家就开始抗拒,主要是考虑既得利益。我们将来一定要想清楚,如何变才不会使员工的既得利益受损,这是非常重要的事情。

  权宜应变是为了求安,要不然变它干什么?越变越安,大家都欢迎。变了以后如果有人不安,不安的人就开始反击你,就开始破坏,千方百计地不让你有效果出现,这是人之常情。

  一切管理措施,都需要权变,非变不可。但是变的结果,大多是愈变愈糟。变来变去,只有20%的结果可能是好的,另外80%,可能很坏。这是西方人至今没有摸索出来的道理。我们中国人常讲:“人生不如意事,十常八九。”为什么呢?就是因为我们天天在变,但变了之后80%的结果是不好的。我们的创新有80%是失败的,新上市的产品有80%是卖不出去的,获得利益的只是那20%的部分,所以为什么创新的风险性很高,道理就在这里。

  变的结果,有80%是不好的,只有20%是好的。我们非变不可,却越变越糟,因此大家一定要高度警觉,必须谨慎应变,不可乱变。变,并不是那么容易的事情。我们现在把变讲得太轻松了,最后搞得一塌糊涂。

  我们中国人是不太讲变的,因为我们变怕了。《易经》这本书原本就叫《变经》,后来赶快改为叫《易经》,就是这个缘故。现在我们受西方文化的影响,都说求新、求变,创新是唯一的道路,变革是硬道理,但一定要谨慎,要记住:不可不变,也不可乱变。因为不变是死路一条,乱变会死得更惨。

  “经权”指有原则地应变,也就是不可乱变的意思。趋吉避凶,即在力求愈变愈好,把经权当做致安的途径。

  五、变时要以安为前提

  管理法则,原无肯定的可或不可、好或不好的分别。甲公司行之有效的法则,乙公司不一定就行得通。甲组织甚受欢迎的措施,乙组织却可能相当排斥。安或不安,并非固定,所以才需要“持经达权”,依据管理法则来随机应变。

  “持经达权”是中国人最了不起的观念。“经”是不可变的部分,“权”是可变的部分。如果不能“持经达权”,变可能就是乱变。我住过各式各样的酒店,发现现在许多酒店的设计都是乱变的,例如夜灯本是安装在床底下的,现在它却把夜灯安装在天花板上,让客人晚上无法睡觉;卧室和洗澡间之间不再有隔板,而是透明的玻璃;厕所里的灯好几个,一开全开,一关全关,这种“求新求变”,就是“乱变”。因为任何事情都有一个常态,常态变了,它的功能也随之丧失了。

  应变的目的,在求制宜,因此要以安为前提。能安的,才变;可能导致不安的,不要变。

  对于日常用品来讲,一切变应以使用者的安为前提,应以使用者的安全、方便、有效为先决条件。例如一台新机器生产出来以后,要让顾客很快就会使用,这才是对的。如果你的机器生产出来,说明书却无法让人看懂,那算什么产品?这就是让顾客不安。

  我们暂时的不安,如果终能长安久治的,当然可变。如果我们没有办法把暂时的不安变成安,宁可拖一下,也不能急。所以我们有时候在时机不到,没有好的办法,或效果谁也不敢保证的时候,把事情暂时搁置一下是对的,否则急于变化,就会越变越糟。

  六、随时都应将心比心

  我们随时都要变,但是随时都要将心比心。此时可行,并不表示时时可以通行无阻。

  管理的最终目的,在求安人,这是不变的常道,称为“经”。安人的条件和方法,随时、空而变迁,这种权宜应变,叫做“权”。

  持经达权,主要在求安,所以才要随时应变。衡量的标准,放在“将心比心,设身处地”上。管理者随时将心比心,比较容易择定判断的尺度。对于一切新产品的创新,我们应站在使用者的立场来考虑,而不是站在设计者的立场。仅站在设计者的立场,自己爱怎么变就怎么变,那就是乱变。

  任何事情,一定要用使用者、当事人的感受来衡量你的改变对不对,“己所不欲,勿施于人”,依“絜矩之道”来互相感应,这是非常重要的。

  我在台湾地区买卖房子的时候,就到交易所去办理手续。办理员给我一张表格,我却怎么看都看不懂。我就问他:“我好歹也是一个大学教授,连我都看不懂,别人看得懂吗?”他说:“如果你们大家都看得懂,我靠什么挣钱呢?”他讲得很清楚,就是故意将表格设计得让别人看不懂,然后委托他们,乖乖地给他们掏钱。这是不对的。我们一定要尊重使用者,一定要“将心比心”,因为是使用者来决定企业的命运,是使用者评判产品的创新是否成功,而不是我们生产者自己。  

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