爱华网系列专题：《曾仕强中国式管理巅峰之作：中道管理》
所以我常常劝很多年轻人：你到一家公司，应先问自己能学到什么东西，而不是先问能赚多少钱。凡是一头栽进去，先问能赚多少钱的人，都是不会有什么出息的。你选择一家公司后，第一要先问“我在这里能不能成长，能不能学到东西”；第二要问“我出去后，人家会不会看不起我”。如果会，那在这里赚再多的钱也没有意思；人家看得起我，就表示这家企业的形象不错。你可以学到很多东西，企业发展又有前途，就不要轻易跳槽了。 我们对管理的意义、功能、目的要获得共识。我们有了共识以后，大家看法一致，步调才会一致。当然步调会有人快，有人慢，这时候就要调整，快的人要慢一点，慢的人加快一点，步调才能一致。大家同心协力，才能产生强大的组织力。 我们对“大安”、“小安”、“久安”、“暂安”、“实安”、“虚安”、“众安”与“寡安”有共识，大家才能够互相体谅，共同向前迈进。让少数人得到好处，其他人必有不平的感觉。只要员工感觉到不平，他就会觉得自己受委屈。一个人受到委屈以后，他就要报复，要申诉。不管申诉也好，报复也好，都是制造不安的因素。 安人之道的第一要项，是建立共识，把大家的观念慢慢地拉近。 企业老总应该做的事情，就是有事没事把部门经理找来，大家坐在一起谈一谈。在台湾地区，很多老总的办公室都有一整套泡茶的茶具，部属下班之后不会马上回家，都会到老总的办公室，泡茶、聊天、建立共识，顺便谈谈当天公司发生的事情，让老板完全了解公司的动态，老板才知道怎么作决策。 三、其次应探究不安 我们建立共识之后，大家对“安”与“不安”有了比较清楚的分别，界定的标准也比较一致，就可以根据“安”与“不安”的标准，把“个人的不安”、“部门的不安”以及“整体的不安”寻找出来。 员工个人有什么不安，我们就和员工个人谈；部门有什么不安，我们就和部门员工谈；公司整体有什么不安，就把相关单位都找来，大家一起谈。所有的不安都不要放过，因为小的不安会变成大的不安，少数人的不安可能会变成多数人的不安。 我们要让部属去了解员工的不安。老板的责任就是看部属有没有尽到责任，而不是告诉部属怎么去做。属于部属范围内的事情由部属自己去解决，这是最上策。领导者只是旁观者，看他做得合理不合理。如果做得不合理我们就指点他，这样做，后面的问题怎么办？他一听就懂了。最高明的领导就是让部属自己决定，而不是领导自己在决定。 我们要分别追究为什么不安的原因。追究不安的原因，就要追根究底，连续追问几个“为什么”，这样才能够找出根本原因。 凡有不安，我们都应该列举出来，当做一种线索。有时候探究下去，才发现原来不是因此而不安，却是另有其他原因。台湾地区的企业经营，有许多正待改善的“不安”，举例说明如下： （1）经营方针不明确的不安：企业经营者没有明确经营的目标和方针，只是盲目投机，抱着“捞一把”的心态，形成一窝蜂的不正常现象，造成企业界的不安，连带使得他们的员工也不得其安。 （2）缺乏技术开发能力的不安：祖传秘方，加上比日本人更为厉害的仿制技术，使得企业界难以快速引进外来的新技术，逐渐因技术升级缓慢而不安。 （3）不能重视人才的不安：中国传统最重视“知人之明”，也最讲究用人之道，竟然由于“奴才好用”，以及过分相信考试、测验的功能，把好好的一套识才、觅才、聘才、礼才、留才、尽才的宝贝给丢掉了，如今更寄望于机器人及电脑，难怪人才越来越不安。 （4）小资本经营缺乏竞争力的不安：中国人其实并不是个个想当老板，却由于“明主可遇不可求”，再加上企业不重视培训，未曾让伙计们了解老板难为的苦经，以致“初生牛犊不怕虎”，个个力争成为创业者。大企业只想伺机吃掉小企业，小资本经营者投靠无门、合并无望，虽然悔之晚矣，却又为了面子问题，不得不苦苦支撑，几番风雨，真是朝夕难安。 （5）家族式经营的不安：家族企业事实上有很多好处，也十分符合中国人的民族性，可惜经营者不是不知授权，而是不敢授权于外人；不是不想增资扩展，而是外人不想轻易投资；不是不希望借助外力，而是不知如何让外力能为其所用。在这种情况之下，家族式经营，当然容易产生代沟，形成“进也不是、退也不是”的不安。 （6）人力未能开发的不安：当代台湾地区的中国人，是中国有史以来人力素质最好的员工，“千里马”多的是，只是潜力不能得以充分发挥。企业界误用一些不尽符合中国人性格的领导、沟通、激励方法，结果越管越糟，也越来越招致更多的不安。 （7）劳务对策未能因应时代潮流的不安：企业管理者，单凭一句“我们以前哪有这么好的命”就忽视了“劳动时间的缩短、效率的提高、改善工作环境的舒适”等劳务对策的改善，以致员工情绪不安，逐渐引发劳资纠纷。屡次冲突的结果，不但企业界自身，甚至整个社会都不得安宁! （8）未重视整体发展的不安：企业的危机是多元的，无论人事、财务、销售或生产，任何一环遭遇重大的困难，立即陷入危险之中。对于整个社会来说，企业的发展也是多元的，每一种行业，都和其他行业有所关联。如果行业之间，不讲求均衡发展，而企业自身也不重视整体改善，那就是“见树不见林”的不安。 四、然后要消除化解 我们找出不安的原因，还要针对这些不安，设法加以根本的化解。但是我们要小心，并不是所有的不安，你都要把它化解掉，也不是所有的不安，你都可以全部化解掉。有时候，员工稍微有点不安，反而是一种激励的能量。因为人太满足了，他就不求上进了。 我们至少要将不安分成三个层次，分别予以消除化解： （一）能够做的，马上做，不要拖，让大家觉得你很有诚意，也很有决心和魄力。
比如，员工感觉中午要跑很远的地方去吃饭，太不方便了。为员工设个食堂，让他们自己去管，公司是很容易做到的。但记住一点：公司千万不要插手去管，否则员工就会产生怀疑。让员工自己成立一个伙食委员会，让他们自己去管，想外包就外包，想自己做就自己做。 （二）实在做不到的，要明白说出来，让大家死心，另外想办法。不要吊大家的胃口，结果大家灰心，失去信心。 中国人是非常愿意好好商量的，但你不能骗他。因为中国人很聪明，你一骗他，他马上就知道了。如果你告诉他，你的意见很好，但是坦白地讲目前解决有困难，至少三年内不行。他就死心了，就会退而求其次，另外想别的办法。这是中国人很好商量的地方。
