爱华网系列专题：《曾仕强中国式管理巅峰之作：中道管理》
我举个例子。我们经常会碰到这样的情形，业务员差回来报销差旅费时，审核的人就会问：“你某月某日出差那天，是在外面吃的早餐，还是在家里吃的早餐？”业务员就觉得很奇怪，说：“你问我这个干什么？”审核人员说：“当然有关系，如果在家吃的早餐，我们就发给你半天的差旅费，你如果在外面吃早餐，我们就发给你整天的差旅费。”业务员听了就会很生气：早知道是这种规定，我肯定在外面吃早餐了，干吗在家吃呢？可是如果不管业务员是在家里吃早餐，还是在外面吃早餐，公司都给一天的差旅费，这样做就公平了吗？ 还有的业务员买了火车票，并没有出差，把火车票卖给了别人，自己在家里睡大觉，然后到公司把购票证明拿出来，做单据去报销差旅费，这样做能允许吗？ 没有出差的人报出差，怎么办？出差不办公事办私事，怎么办？销售人员领公司的工资，但是他不卖公司的东西，却卖自己的产品，怎么办？ 我希望大家了解，管理不是那么简单的问题，它有太多的变数，让人难以掌握。任何规定制定以后，执行的人都有太多的花样，这些才是我们要注意的事情。 变与不变之间，会造成很多的空隙。所以，现代化的公司为消除这些空隙，就要全部制度化。一切都按照制度走，完全没有“持经达变”，最后的结果只能是“僵化”，然后就变成“官僚”。所以，一个完全现代化的企业，和以前的官场完全一样，每个人都是做官的，不是办事的。 同时，当一切都是按照制度的时候，我们是管不了任何人的。因为当老板号称“我一切照制度办”的时候，企业只要有风吹草动，所有部属都会跑光，只留下他一个人受苦。 公司一定要有制度，制度就叫做“经”，但是我们不能百分之百地按照制度去做，那就不是“以人为本”，就变成“以事为中心”了。那样，大家的整个心态就要发生改变，员工就会想：“你也别想管我，更别想让我感激你，我也没有欠你的，反正一切都照制度来。”在这种情况下，公司奖给员工2000元，他只会觉得是公司应该给他的，因为是照制度给他的，不用感谢任何人，奖金就会失去应有的激励作用。 相反，如果让制度保持适度的弹性，情况就不一样了。因为同样是制度，主管认为可以给就给，认为不能给就不给，这样的主管才会被员工感激，也才会被大家尊敬和跟随。 因此，在最大弹性空间内应变，就可以灵活运用制度，充分发挥个人的应变力。 制度是非变不可的。因为当我们订立制度的时候，很坦白地讲，不会也不可能考虑那么多细节。可是当制度确定下来之后，以后一切都在变，完全按照制度执行是行不通的，不按照制度又是死路一条。因此，不是变与不变，而是应该怎样去变，这才是我们讨论问题的核心。 变也好，不变也好，它都是每一个人要去拿捏的弹性。因为不变不可能百分之百地不变。我们所讲的“不变”，是不变到某一个程度，最后还是会变的。但当我们讲“变”的时候，也不是说可以没有限制的变，只能是变到某一个程度而已。因此，我们讲“权”的时候，后面一定要加一个“限”字。“权限”，就是有限度的权变。没有人有这种通天的本事，可以无限度地去变。 所以，我们不要相信自己有很大的应变能力，有很大的应变弹性。一个管理者，看到部属变得太过分时，我们便要告诉他：“你不要变了，再变下去连整个法度都没有了。”看到部属完全不会变时，我们要鼓励他：“你要多动脑筋，在规定的范围之内，你好好地去应变。” “权”在“经”外，它应变的弹性会比较大一点。但是，如果弹性再大一点，就开始有点危险了；如果更大，那就有点“离经叛道”了。距离原则越大、越远的人，越容易乱变；距离原则越贴近的人，越善于应变。所以，上级允许“权”在“经”外，必须在原则的掌握方面，更加小心谨慎，以免造成疏失。 四、经权交集是擅自变更 如果“经”与“权”有交集，我们就要注意交集的部分是大还是小，交集越大，你越放心，交集越小，你越要小心。因为经权交集，已经是擅自变更的应变，也就是他已经开始擅自作主了。 作为领导者，我们一定要注意自己的部属，他在“经”和“权”之间是一个什么样的状况。他经常与我们沟通，把应变的部分及时向我们报告呢，还是在做完了以后才会告诉我们？一般来说，部属的“经”“权”交集有两种情况：一种是先请示，然后再应变；一种是先斩后奏。你希望干部凡事先请示再应变，还是应变完以后才报告？你比较喜欢哪一种？请把你的高见简要地写下来： 1? 2? 3? 4? 其实无论我们选哪一种，都是不对的。因为西方人采用的是“二分法”，告诉你两个选一个；中国人会采用“三分法”，告诉你选任何一个都是错的。我们会走第三条路，也就是领导者常会想：你说有时间，那为什么不先报告再做？你说没有时间，为什么先报告了还没有做？ 中国人是很厉害的，有时间但你不报告，就表示你有什么要隐瞒的，想搞什么鬼；没有时间你还来报告，那就说明你是存心捣乱。所以为什么中国人报告也挨骂，不报告也挨骂，这其中是有一定道理的。 而且有的部属是存心想把老板气死的。例如，现在原料市场已经很紧张了，某种原料几乎买不到，生产快要中断了，怎么办？有的部属就来向老板请示这个问题。老板心里只有一句话：怎么办？你问我，我问谁呢？平常什么事情你都可以做，到了紧要关头，你统统不能做，安的什么心？ 在危机的时候有很好表现的人，才是称职的部属。那些平时夸下海口，到时候逃之夭夭的部属，你要他干什么呢？可是我们的许多部属平时无所不能，一旦遇到紧急情况，只会向老板求救，把老板推到火坑里面去，我们要这种部属干什么？这就是老板平常对部属的“变”与“不变”没有很好掌握的结果。 我在当领导时，会对自己的部属讲：只要时间许可，你没有请示我，就不要乱变；如果你变了，所有的变我都不接受，你自己负责；假如时间不许可，你先变，不要先请示我，把时间耽误掉，事后再来告诉我。这样部属就可以放心地去做了。领导者自己都没有原则，你怎么指示你的部属呢？ “经”与“权”的交集很大，至少证明“经”有问题，不能适应现实的需要；交集很小，足以证明应变的部属心目中并没有上级的存在，否则在应变之前，应该对“经”的制定有相当的反应；交集部分变动很大，有时大有时小，表示部属自己动荡不定，要慎防其假公济私，产生流弊。 交集的大小，和应变的效果相对应，我们可以找出“经”或“权”的差错在哪里。经权交集，可以用来检验上司和部属直接的互动关系。 所以，我们要对自己的部属时时保持高度的警觉。当部属的应变态度有点改变的时候，我们就要追根究底，查明到底是怎么回事，千万不要等到祸害已经很大时才来追究，那已经太迟了。 五、经权分离为离经叛道 经权分离，已经是“离经叛道”的应变行为。我们无论交代任何事情，他都回答是、是、是，然而做出来的结果，和我们交代的完全不一样，这就是经权分离。 对于“离经叛道”的行为，我们非加以追究不可。无论这是如何一种不正当的方式，就算他达到了目的，我们也不能放过他。 我是不接受以成果来论断的做法的。离经叛道，就是一种为达目的、不问手段的做法。因为“离经”就是“离谱”，已经把事情变得脱离了原则，逐渐失去原来的面目，已经是“反”，而不是“变”了。 离经叛道，就是“经”“权”两个没有交集，甚至“权”与“经”反，应该列入“有所不为”的范围，不要轻易尝试。换句话说，这是绝对不允许的事情，而不是说“没有关系，反正结果已经很不错了”。 “经”与“权”分离，即使是“经”有问题，也应该事先充分沟通，不能造成经权分离的事实。经权分离使上司非常不放心，会导致彼此的不安。 六、权与经反情况更严重
“权”与“经”互相脱离，并不一定就是“权”与“经”相反，还有可能是采取另一种异曲同工、殊途同归的方式。如果“权”与“经”反，那就情况更加严重，完全是为反对而反对。 “为反对而反对”，就是一种完全不合作的表示。当你的部属有一种“为反对而反对”的态度时，你再去注意恐怕已经来不及了。 我们要了解部属与上司之间的关系，就要从这些看不见的变化里面去掌握，不要等到事情无法挽救时，才想到要处理，那已来不及了。我是看了很多凄惨的结果，才会去想这些事情的。 凡是总经理，不管你讲什么，部属总是反对你，这样是不可能做事情的。可是这种状况，绝不是一朝一夕形成的，而是长期渐变的结果。这时候上司必须做一番果断的处置，以免形成不良的风气。 权与经反，不能列为管理的例外情况，应该视为禁止的事项。因为企业与社会不同，是不允许是有“革命行为”的。
