第28节:领导者组织技能



系列专题:《35岁前要掌握的66种基本能力》

  第二辑 从平凡到优秀,让自己专业起来

  如果你不想做一个普通的员工,而想成为一个出类拔萃的领导者,那么你不仅要练好基本功,还需要进一步从各个方面完善自己,让自己在技能和为人处世方面专业起来。别人能做到的你能做到,别人做不到的你也能做到,那么你就是一个优秀的领导者。

  001 领导者必须具备组织技能

  也许对于一个普通的员工来说,如果他并不怎么有野心,并且甘于平凡的话,组织能力对他确实不怎么重要,但对一个一心想要拥有自己的事业的人来说,尤其是一个企业的管理人员来说,组织技能就显得尤为重要。作为一个现代型的企业,其成员一般来自四面八方,一些跨国企业更是会存在多种族、多文化背景的高度差异化的团队,组织结构也日益复杂。面对这样的环境,如何使一群人快速组织起来,集中力量于共同的目标,和谐地相互信赖相互支持的工作,且能够确保一致的工作方法或维持相同的工作标准,企业管理人员的组织技能就成为决定性的因素。

  组织能力是每个管理者最基本的素质,有效的组织能力是企业管理人综合素质的体现。民营企业在管理中出现脱节,很大程度上与领导者的组织能力有关。作为一个团队,组织的作用无所不在,而作为一个团队的队长,企业管理人在组织中发挥着不可替代的作用。

  我们来看一个关于沙漠幸存者的故事:

  由于遇到恶劣天气,一架飞机迫降于广袤无垠的沙漠中,沙漠距离预定着陆点100公里左右。飞机迫降前,飞行员已经把飞行计划交给了空中交通控制中心,并告诉大家距离迫降地点115公里之外,有一个村庄。如果要想活命的话,必须在最短的时间中,从飞机里抢救出15件物品。15件物品包括:手电筒和电池、水果刀、地图、急救箱、红色和白色降落伞、水、太阳镜、大衣、化妆镜、手枪……任务要求根据这15件物品对生存的重要性进行排序。首先是个人单独排序,然后是小组排序。小组排序要求所有成员都必须参与意见,并达成共识。在小组达成共识的过程中,不允许投票,不允许抛硬币。最后教授会给出专家排序的标准答案,越接近专家排序结果的,生存机会越高。

  在抢救清单中的15件物品中,降落伞、化妆镜、大衣等物品是等待救援用的,而地图、水果刀、手枪等则在寻求救援中起到重要作用,于是在小组排序中,大家激烈争论的焦点就是“留在原地等待救援”还是“走出去寻找最近的村庄”。经过一番激烈的争论之后,教授最终确定了结果:留在原地等待救援是最优的选择。果然,没有等多久,救援直升机在大家的头顶上响起。

 第28节:领导者组织技能
  这就是组织的优势,可以想象一下,肯定有很多人并不想留在原地等待救援,但组织的结果却使得他违背自己的遗愿选择留在原地,最终获救。如果没有一个统一的组织,每个人都按照自己的意愿决定,那么肯定有很多人会葬身沙漠。而有效的组织却使得全体人员都活下来了。从这个故事中我们得知,大多数人的生存都获益于团队的决策。在小组排序的过程中,形成团队共识是一件很困难的事。共识并不是一致同意,也不是大部分同意,而是在充分沟通和讨论的基础上,达到一个所有人都可以接受的程度,并形成大家都能支持的提案。

  可见,如果一个团队,更确切地说一个现代企业,没有一个好的组织,就如同一盘散沙,就不会取得“1 1>2”的效果。

  既然组织技能如此重要,那么对于企业得领导者而言,如何建立一个高绩效的组织呢?以下步骤或许你可以参考:

  设立明确的目标,为客户创造价值是组织建设的目标

  要确保企业不辜负客户的期望,企业应该找到目标客户,了解他们对服务与价值的期望。然后,企业便可以通过发展策略、取得差异化的能力和相应的组织建设,提供客户理想的价值。

  对能力进行定位,进行组织能力定位,整合资源以服务于客户

  组织能力可以使公司占据有利的市场位置,使其不受竞争对手的威胁。具体来讲,组织能力主要表现在质量、速度、可靠性、柔性、成本等方面。市场的激烈竞争要求企业必须进行市场细分并定位自己的企业,必须对市场中可以被有效服务的、最具吸引力的那部分客户进行识别,而不是在向所有可能的客户提供服务方面进行竞争。

  设计一个公司业务范围,建立战略控制点

  为确保组织能力的实现,企业有必要重新审视自己的业务范围和实现方式,适当调整企业的资源、网络和体系等,强化获得竞争优势的战略控制点,并建立相应的组织模式来保证组织获得相应的能力。

  调整自己的结构,穿越公司外部边界,与客户和供应商建立伙伴关系

  现在的市场竞争是价值链之间的竞争。企业必须建立扁平化、市场导向的组织,保持简洁、迅速、高效,让有能力的人上前线,奖励体系向一线员工倾斜,并且从整体的角度促进价值链的合作和信息交流。

  流程优化,穿越公司部门边界,保持业务流程至上

  传统的筒仓型组织结构形成了不同部门间的墙壁,致使部门合作困难、工作周期拉长、组织整体目标被后置等,企业必须建立跨部门的核心流程,围绕核心流程定位工作,通过目标团队处理流程,为流程提供支持性共享服务平台。

  发展领导力,穿越公司等级边界,建立分布式领导团队

  等级边界是地位、职务、权力的天花板和地板,过多的审批延迟了客户的请求和创新,对市场不能做出迅速响应。企业必须在向一线下放权力的同时,建立行动原则和决策程序,形成一支分布式的管理团队。

  建立员工激励机制,穿越公司制度边界,营造高绩效员工文化

  新的组织方式和管理方式需要相应激励制度体系的匹配,并通过整合各种制度聚焦流程文化,通过共享信息、培养能力和报酬系统等,促进高绩效员工文化的形成。  

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