爱华网对于踏上这条管理的永恒之道，多数人是心向往之的。那么，为什么在管理实践中，体现这种永恒之道的事实又如凤毛麟角？爱因斯坦说过：“问题，不会在与产生它同一个层面上的答案上得到解决。”我们的管理学和管理实践，都是建立在对人的理性假设之上的，甚至是过于狭窄的建立在经济学流行语言与思想之上的。经济学家把理性限定为一个简洁的设定：人们试图最优化。这个简洁的“最优化”原则的好处是便于用数学模型来表述，但同时也是它的根本缺点：太精确。事实上，我们只是在信息和理解的局限之内，在可行的选择制约下，在喜好和趣味的引导下，试图做出理性的选择。也就是说，依靠管理者个人有限的理性，是不可能驾驭企业组织这个复杂系统的各种力场，实现力的和谐的。它太微妙、太复杂了。
面对这样一种困境，美国加州大学伯克利分校环境结构中心的亚历山大给我们指出了一道通往“力的和谐”的“门”——“模式语言”。他的《建筑的永恒之道》一书虽然是建筑学专著，但阐述的观念恰恰可以成为我们破解这一管理难题的钥匙。（《建筑的永恒之道》，[美]C8226;亚历山大著，赵冰译，知识产权出版社2002年2月第一版）
其实，亚历山大提出的“模式”概念简单得令许多人不屑一顾：
模式都是由三部分组成的一个规则，这个规则描述了特定环境、问题和解决方案之间的关系。按照亚历山大的说法，一个“模式”包括三个要件：
第一，这个“模式”适用于什么环境条件；
第二，这个“模式”能够解决什么问题；
第三，解决问题的方案是什么。
一个“模式”还应该包含对经验证据的描述，也可以包含对原理、机理的说明，以及尚待实验证明的疑点，应用中的注意事项等等。
这种简明的模式可以成为记载并传达专家经验的工具——无论哪个领域的专家经验。
模式化的过程是把问题抽象化，在忽略掉不重要的细节后，发现问题的一般性本质，并找到普遍适用的解决方案的过程。换言之，人们在不断发现问题和寻找解决方案时，发现有一些问题及其解决方案不断变换面孔重复出现，在这些不同的面孔后面是共同的本质——这些共同的本质就是模式。模式所描述的问题及问题的答案都应当是具有代表性的。所谓代表性，就是以不同的形式重复出现，允许使用者举一反三。为了交流方便，通常要给这个模式一个名字。
模式是人脑把握和认识外界的关键。人脑处理模式的能力非常高超，人可以在几百张面孔中一下子辨认出所熟悉的脸，就是一个例子。
这些研究成果告诉我们，在企业管理过程中，每一个管理者都不仅仅依靠自己有限的理性进行管理，而必须依靠模式的积累。不过，就象“最后发现水的鱼”那样，我们常常没有意识到自己是如何运用模式的。因此，在企业管理中这样一个至关重要的因素—直觉，却从来都没有得到应有的“管理”。
模式为什么能够生成有机秩序呢？道理很简单：依靠任何个人的理性都没有足够的能力通过总体设计来实现企业这个复杂系统所有力的和谐，但可以通过对一个一个模式的力场分析、现场测试、经验总结等等管理过程而在人的理性可以把握的限度内，使得每个模式中的各种关系、机制、结构、规则都实现力的和谐，让每一个模式都充分允许所有内力自行解决，使每一个模式都成为“活”的模式，然后再参照这种“活”的模式进行组织设计、制度设计，在这些“活”的模式支持下，逐步“生成”整体的有机秩序。通过模式这扇门，我们就不必要求管理者都像经济学家所假设的那样具有完全的理性能力。企业中的每一个人，几乎都在依靠自己的感受、认知、设想、试验、总结创造并建立一些适应“力场”要求的模式。大量的能够实现力的和谐的模式组成可以共享的模式库，在人们进行管理决策、工作决策、问题解决时则可以得到这些“老朋友”的有效帮助。这样，企业就不再仅仅依靠几个精英人才进行管理，而是将每个成员的智慧凝聚成一个有机整体（智慧圈），使企业成为一个大写的人（有机体），而且，这个由个体成员的智慧组织而成的更高层次的“智慧圈”比其中的任何一个人拥有更多的智慧。
