爱华网知识对企业组织的重要性日益凸显，组织的学习问题也日益成为人们关注的焦点。然而，组织如何能学习？是不是每一个员工都在学习，就是组织在学习？在员工流动成为常态的今天，老员工带着他学习到的知识离去，新员工还要从头开始，形成了 “眼睫毛式学习曲线”，是组织中经常可以看到的一种现象。这样一来，就算每个员工都在学习，组织也不曾学习。这显然是大家不愿意看到的结果。我们希望有一个“可积累式学习曲线”，每一个岗位的新员工都能在老员工离去的地方作为起点，并学习新的方法来创造更好的业绩，组织则保存每一个员工的学习经验教训，使“组织的”知识不断有所增长。
我们如何建立“可积累式学习曲线”，使“组织”能够学习呢？有四个要点，即发现要领、方法的模式化、模式共享、模式改进(模式共享与模式改进待下一节介绍)。
一、发现要领
鲁南苏北地区，农村的孩子多数喜好一种活动：用一种铁夹子捕鸟。这种铁夹子俗称“铁猫”，孩子们在“铁猫”的触发机关上系一只活的昆虫，小鸟看到昆虫后去啄食即触发“铁猫”被夹住。但是常见的鸟中有一种俗名叫“嘉嘉”的，不知是出于天性还是真如孩子们所认为的那样特别“聪明”（他们指责爱耍小聪明的人为耍“嘉嘉”），它总是绕到“铁猫”的背面去啄食作为诱饵的昆虫，昆虫被它吃掉了，却捕不着它。比“嘉嘉”更聪明的孩子创造了一种方法：在“铁猫”的背面立一块石头或者土坷垃，“嘉嘉”从背面啄食诱饵的通道没有了，就会再绕到“铁猫”的正面啄食而被夹住。掌握这种关键方法的孩子每天能捕到很多只“嘉嘉”，没有掌握这种方法孩子就一只也捕不到。从这里我们可以看出，对于“要领”的掌握是做一件事情能否成功的关键。
还有一件事情也能说明这个道理。老张早年曾在一家基层供销社照相馆做修版工——就是用削得又长又细的软性绘图铅笔整修黑白人像底片上的“斑块”。在一年多时间里，按照技工学校的教科书反复练习运笔手法和提升斑块识别能力，但始终不能克服“露铅”的毛病（整修后的底片能够明显看出铅笔痕迹）。直到听青岛一位老师傅传授修版的要领是“顺着人的面部肌肉纹理修”之后，才克服了这个难题。三个月之后，老张作为指导老师，在一个修版工培训班上，仅用半个月的时间，就培训出十几名合格的修版工。培训的方法很简单，画出一张人的面部肌肉纹理走向图，讲解每一个部位应采用的笔法，然后经过十多天的练习和现场指导，绝大多数人就能掌握要领独立工作了（我始终不明白技工学校的教科书上讲了那么多方法，为什么单单不讲这个最关键的要领）。
每项工作中的这种“要领”，也可以用“关键性方法”、“成功的关键”等说法来表述，它们是一项工作的“牛鼻子”，也是一项工作的“抓手”，找到了这个关键，就可以按照对关键方法的“支持”关系，将多种方法梳理整合成为一个方法体系。一个岗位、一项业务、一个部门、一个企业都可以梳理出这样一个方法体系。逐步形成、丰富和完善这个方法体系的过程，就是一个组织开发出自己的“学习战略”的过程。
二、方法的模式化
发现做好一项工作的有效方法固然不容易，已经发现的方法不能有效的保存，患上组织失忆症，经常“重新发明轮子”，则是组织知识资源的巨大浪费。从某种意义上讲，任何学习都是对成规的学习，而且要反复练习，感悟其中的精髓，直至彻底掌握，然后才可能“从古法而有新得”。在软件工程领域，“模式语言”的方法已经成为软件开发的基本方法，模式化不但能够使软件编写人员轻松利用过去或者他人创造的模式，而且可以借助常规模式的帮助更好的创造更加完善的模式。
在企业中，模式可以分为管理模式、技术模式、岗位技能模式。仅从管理的角度看，所谓模式就是一些问题的“解决方案”。需要模式化的解决方案至少应该具备下述三个特征之一：
（1）该模式具有简易性。模式化的解决方案应该是解决某个问题的各种方案中最简单、最容易操作、最有效用的方案。一个管理者在车间看到工人交接班的时候总是把一大卷筒原纸从机器上卸下来秤重以计算本班次的消耗，既费工又费时。他就设计了一个表格让各班组在秤重的同时对不同品种的原纸重量与纸筒半径进行统计，然后他根据统计资料计算出各品种原纸半径与重量的系数。每次交接班的时候，工人只要拿尺子量一下纸筒半径，就能按照一个简单的公式计算出原纸的重量，从此不用再将用到一半原纸卸下秤重。这样一个简易的工作模式的形成，长期下来对效率提升的贡献是很可观的。相反，假如将卸下秤重作为模式固化下来，所带来的只能是低效率。
（2）该模式能够使工作过程中所有作用力得以平衡或疏解。美国在线总裁鲍勃8226;皮特曼在他还是美国六旗娱乐公司的总裁时，曾经隐姓埋名，在公司的一家游乐园当看门人，那天他突然明白了为什么公司存在着看门人对游客粗暴无礼的问题。当皮特曼打扫游乐园街道的时候，他意识到原因在于管理层总是命令看门人要保持游乐园的整洁，而客人总是弄脏游乐园的人。因此他们必须重新定义看门人的工作。确定看门人的职责就是“确保人们来到六旗娱乐公司能尽兴”，而“保持游乐园的整洁”是履行这个职责的必要条件之一。从这个案例中，我们可以看到，如何疏解各种力的冲突，如何通过力场和谐来保持系统的自我维系，是一个模式是否有“活力”的关键。
（3）该模式能够帮助形成某种程度的“自我管理”机制。例如杭州商学院胡祖光教授提出的“联合确定基数法”，针对老板与经理人这一委托代理之间在确定利润基数时微妙的博弈关系和不对称的信息状态，设计出一种利益分配模式：由经理人自己提出一个预计能够完成的最大利润基数，老板不是讨价还价地增加这个基数，而是按这个基数的某个百分比作为合同数；超过合同数的部分按一定比例甚至全部作为奖金；年初自报数与年终完成数进行比较，如果自报数小于完成数，按一定比例收取罚金。在3个参数的调控下，如果经理人年初自报的收入基数和年终实际完成数一致，则奖励最大；如果自报基数过高，年终完不成任务，则奖励无从谈起；如果自报基数过低，尽管年终超额完成，但奖励反而减少。这就形成了经理人在年初自己提出预计能够完成的最大收入基数，自动自觉地追求年初自报数和年终完成数相一致，全年统一结算总收入这样一种的利益分配模式。这种模式通过“力场”的作用，达到了“自我管理”、“自动自发”的管理境界。（也有一些人质疑这种方法的有效性，这里仅仅作为一个例子来说明模式所应有的特征，不对这种方法本身进行评价。）
“最佳”解决方案可能来自企业内部有计划的实验或者偶然的成功，也可能来自其他企业的经验或者专家学者的研究成果。通过模式化，这些“最佳”解决方案得以在组织中积累下来，因此，模式化是组织学习的有效工具。
