爱华网一直以来，供应商指的是那些向买方提供产品或服务并相应收取货币作为报酬的实体。由于交易内容简单，双方的交易关系自钱货两迄时就基本结束。在其他条件一定时，交易价格则成为双方力争的焦点。 上世纪９０年代中后期，发达国家的供应商与买方的关系开始发生战略性的变化。供应商管理的内容也远远超出了压价。 １９９９年科尔尼公司针对采购优异性作了一项全球性调查，调查内容为全球１６２家被调查公司１９９５年到１９９８年的总成本节约及其各项构成。我们发现领先的公司已经从压价转向其他的采购战略。领先公司的成本节约中，集中采购和最优价格法两项传统方法只占总成本节约的４９％，其他５１％则来自于更先进的采购战略包括全球采购、供应商关系改进，共同流程改进和规格说明改进。相比之下，其他公司的成本节约的７２％仍然来自于传统方法，而其余四项只占２８％。 战略供应商关系
那么，供应商关系发生了什么变化呢？ 简单地说，供应商正在从单纯的货物／服务的提供者转变为买方的商业伙伴。买方更多地从双赢的目的出发帮助供应商改进流程，降低营运成本。同时买方通过减少供应商数目，一方面控制自身供应商管理成本，另一方面增加单个供应商采购量，提高供应商依赖度。 新的战略供应商关系已成为趋势。在更紧密的共同利益联系下，游戏规则从单赢变成了双赢。调查显示：１９９８年被调查公司的供应商数量平均比１９９５年减少了４１％，比１９９２年减少了５４％。 在过去，供应价格被视作一项主要成本（外购原材料／服务成本），供应商管理的核心内容是如何降低价格。 促使降价的手段主要包括：公开招标，威胁换人，谈判车轮战，延长付款期等等。由于双方关系是你进我退的单赢局面，尽管这些方法能够起到一定降低成本的作用，但除非整个供应链的成本下降，否则过度的压价可能彻底破坏供应商关系，失去供应商的支持。 在新的战略供应商关系下，供应链的双方有了共同目标。供应商成本的各项组成都成为买方的供应商管理的内容。例如：针对供应商的生产成本进行产品规格改进，针对供应商的销售成本和运输成本进行共同流程改进，针对供应商库存成本和管理费用重新设定服务水平，等等。 此外，供应商关系还反映出不同的行业特点。对于产品周期长的行业，如美国的汽车业，供应商关系重点是缩短产品发展周期，降低成本；对于高物流成本企业，如日本企业，供应商关系的重点是提供物流合作，如跟随重点客户建厂，提合理建议等；对于高库存成本的企业，如维修业和电子元器件业，供应商则通过积极参与库存管理计划等方式降低库存成本。 管理供应商 科尔尼公司认为，企业的供应商管理水平可从供应商筛选过程、供应商战略、合作的深度、供应商谈判和供应商评分卡四个方面划分为三个阶段（Ｓｔａｇｅ ｏｆＥｘｃｅｌｌｅｎｃｅ）。□初级阶段 这个阶段，供应商筛选过程中很少引入新的供应商；企业缺乏完备的流程来评价和选择供应商，而主要根据财务能力和产品质量而不是基于对广泛的能力评估来选择供应商。 企业对供应商基本一视同仁，主要根据购买量确定战略供应商；很少与供应商分担风险。 供应商谈判仅局限于价格谈判，不包括供应链和促销等方面；各业务部门与供应商分开谈判，没有利用购买力集中谈判；双方的谈判立场天然对立。 没有供应商关系评分卡或评分卡只用来评估物流操作能力；与供应商之间的反馈沟通很弱。□中级阶段 中阶段中，企业建立了完备的新供应商筛选程序；对供应商全方位的能力进行评估，但公司内的应用并不一致。 根据专门的业务需要确定一些战略供应商，但并不在全公司范围内采用；战略供应商通常与品种没有直接关联。 供应商谈判的议题较广，但尚不全面；在谈判中没有充分利用今后可能扩大采购的机会。 建立了关系评分卡，但不是用作供应商关系管理的主要工具；明确建立了供应商绩效管理指标，但不全面；各采购品种的绩效管理并不统一；根据需要不定期举行供应商的评分卡更新会议。□高级阶段 进入高级阶段，企业建立了完整的程序用于筛选新供应商；全公司使用统一的全面的供应商能力评估标准；将供应商的反馈纳入到管理和修正筛选过程中去。 为大部分采购品种确定了战略供应商；供应商关系根据采购品种的角色和战略确定；与战略供应商分担较多风险。 供应商谈判目标明确；全面利用公司的谈判力量；与战略伙伴全面商谈合作机会，争取双赢的合作。 根据预定的目标建立了关系评分卡，用于跟踪供应商绩效；建立了完善的指标体系并深入分析以管理供应商的绩效；所有的品种使用统一的供应商评分卡；定期举行会议与供应商沟通改进评分卡。 实现供应商管理的转变 为了建立上述的战略供应商关系并进行有效管理，科尔尼经验总结出四个基本步骤：供应商分类选择、战略关系发展、供应商谈判和供应商绩效评价。 一、供应商分类选择 首先确定符合公司战略的供应商特征，对所有供应商进行评估，并据此将供应商分成交易型、大额型和战略型。一般来讲，交易型是指为数众多，但交易金额较小的供应商。战略型供应商是指公司战略发展所必需的少数几家供应商。大额型供应商指交易数额巨大，战略意义一般的供应商。其中又可分成增长型和缩减类。大额增长型可能发展成为未来的战略型，他们和战略型是战略供应商管理的主要对象。 必须明确的是，供应商分类的目标是为了针对不同类型的供应商，制定不同的管理方法，实现有效管理。这种管理方式的转变，应该首先与各利益相关方进行充分沟通，获得支持。 二、确定供应商关系的战略 供应商关系管理需要全局性的把握，对供应商的评估要从基本情况、资金实力、类别管理以及信息流和产品流的整合等各方面综合考查。确定对各类供应商采用何种关系和发展策略，这可通过几个步骤来进行： 首先，与战略供应商和大额增长型供应商在总体目标、采购类别目标、阶段性评估、信息共享和重要举措等各方面达成共识，并记录在案。 其次，与各相关部门开展共同流程改进培训会议，发现有潜力改进的领域。 再次，对每位供应商进行职责定位，明确其地位与作用。 最后，双方达成建立供应商关系框架协议，明确关系目标。 三、供应商谈判 根据前一步制定的供应商关系战略，双方就具体细节通过谈判达成协议。买方的操作步骤： 首先，与供应商一起提出能够提高利润的商品类别的举措。 接着，积极跟踪重要的供应商表现数据如供应商资金的变化，以备谈判之用。 再次，准备各类谈判文件，培训谈判小组，使其明确各供应商的关系框架，谈判的底线（ＬＬＡ）和最优目标（ＭＯＥ）。 最后，对各项条款逐一进行谈判，达成协议。 四、供应商绩效评价 供应商绩效评估是整个供应商关系管理的重要环节。它既是对谈判结果和本次供应商战略实施的衡量，又是下一次供应商关系调整的基础，其主要的工具是"供应商评分卡"。建立评分卡的工作主要分三方面： 一是从该供应商关系纲要和供应商具体情况出发确定评分卡的主要指标和评分方法； 二是评分卡的报告机制包括考查机构，考查频率，监督机制，奖惩措施，特别事件处理等等。 最后也是最重要的，实施，改进，再实施。 供应商关系管理在中国还处于初级阶段。但随着行业竞争的加剧，不稳定的供应商关系给企业带来的经营风险也越来越大。实践证明，战略供应商关系管理在一定程度上起到整合行业的供应链的作用，进一步优化资源配置，能够增强买卖双方的竞争优势，降低营运风险，对许多中国大型企业都有现实的借鉴意义。
