爱华网近在瞬息万变的中国市场中，在快速增长的经济环境下，企业缺乏的往往不是商业机遇，而是面对无数商机进行取舍的决策力。迈克尔&S226;波特认为战略的核心之一，就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。经历过一番曲折后重新回归PC主业、选择战略退出IT服务业的联想，其灵魂人物柳传志对此的经验教训是：“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。”
放弃是因为什么？ 有的企业放弃某种业务是不得已而为之的，因为业务产生了亏损。奥克斯集团于2004年2月豪情万丈地加入到汽车制造行业，然而，由于原材料价格的不断上涨、市场竞争惨烈，利润率急剧下降，2004年的销售目标仅完成了10%左右的奥克斯于今年3月份决定退出，结束了自己只做了1年零1个月的“汽车梦”。直接损失4000万元，综合损失将近亿元。 有的企业是放弃了前景不错的业务，因为自身资源有限。曾经一度，厦华手上同时拥有手机和数字电视两个不错的项目。但由于自身资金条件有限，要想同时发展两个项目有些困难，他们判断数字电视将来的机会可能要更大一些，因此放弃手机全力支持数字电视方面的研发。还有的企业是放弃了赢利的业务，以保证自己长期战略的实现。万科曾经花了很多年时间卖掉自己的非房地产业务，而当时，那些业务都是赚钱的。 此外，还有一些情况也值得我们关注。当企业逐渐背离自己的核心竞争力，主营业务不再突出，问及自己的品牌，消费者倍感迷茫时，他们是否需要重整一下思路，放弃某些业务了？虽然有些业务经营的确是“高风险，高收益”，可是当你的抗风险能力还不够强的时候，你有没有必要孤注一掷？如果企业缺乏关键人才、分销能力薄弱、缺乏关键技术等等时，企业又如何能把握住外部的发展机遇？ 如何选择放弃？ 战略性的放弃——你准备好了吗？这种放弃需要一种忍痛割爱的精神，因为它还有价值。但从长远考虑，放弃是创新、放弃是指引发展方向，对企业百利而无一害。尽管放弃会对目前的利益产生影响，但这是必须的，为了消除这种影响，可以循序渐进地放弃，这样不至于伤筋动骨，又可以获得新生。“千做万做，蚀本生意不做”这是众所周知的道理。要判断一个项目是否需要放弃，关键是要看这个项目是否挣钱。衡量是否挣钱关键要看最终的结果。大企业看中的是远景规划、企业形象、市场占有率等，小企业看中的是项目回报周期、资金占有率、技术承受率等。其实，对于任何一个项目，决策者心里是有一个目标的。通常情况，项目赢利是基本的目标，但是有时候出于其他因素的考虑也可以是不赢利的。比如，很多知名品牌赞助体育事业，就其赞助项目的本身并不会赢利，而且要花费几千万乃至上亿，常年开支应该是一种巨大的负担。但是常常在各种赛事露面，也同样带来丰厚的利润。有些复杂的项目，影响因素很多，没有人能够分析出最终结果是否赢利。通常的方法是分阶段实施项目，而每个阶段都设定了一个目标，每个目标都会成为下个阶段的前提。用这样的方法实施项目，一定是以能否达成目标为依据的。不能达成目标，项目是否会被取消呢？答案也是不确定的。因为，达不成目标，可以重新定一个。只有当重新定出来的目标会导致最终的失败，那么这个项目就必须取消了。
从管理角度来看，没有一个绝对的标准，只有大家公认的道理。只要有道理，就可以认为是对的。同样，只要有理由明确，项目是否放弃就已经不是最关键了。当企业发展的初期，它的策略方针往往比较单一，用最短的时间收回成本往往是方针的核心；从而企业所有具体的执行方案都是围绕着此核心而运作的，如资金，人力，技术的配置等等。但当企业发展到一定规模时，初期制定的策略方针已经 不再符合现在的环境了，对策略方针的修改是必需的。长期赢利是第一个进入大多数决策者的脑中的想法，而实际上这个想法也是正确的。然而如何将此想法转化成可具体执行的方案时，“取舍”便出现了。
在这个阶段，往往有多个可行的执行方案摆在决策者的面前，而最后的决定不能依靠完全主观的猜想，而必须依靠“评估”这个工具来做出最后的决定。比如现今国际上流行的SWOT分析评估法则是一个有效的评估工具。它通过对各个决议的优点、缺点的内部评估以及机遇、风险的外部评估来帮助决策者做出较为正确的选择。
因此对于战略性放弃的问题，如果通过SWOT或者其他的方法评估后，得出的答案是否定的话，则必须果断地放弃！的确有些企业的这一做法让很多人费解，然而，恰恰是这些懂得暂时舍弃的企业才会走得更远，成长得更加健康。我们的世界充满了机会与财富，但并不是每一个人都能得到的。企业的经营与发展只有站在战略的高度去思考，决策者们势必会在清楚地分析并认识自己的核心竞争力后，毅然地舍弃掉那些“如果我们现在具备这些技能，我们便能为今后十年的发展奠定更丰厚的基础”的非常诱人的“机会”，也许恰恰是这些“机会”让企业急功近利，不但使得不能在刚刚介入的领域有足够的能力去搏击市场，反而却分散了自己原有的核心竞争力。
放弃—以退为进的选择？！
实现战略性放弃，需要保持效益的最大化。对企业来说，投资总是做“加法”容易，做“减法”难。企业通过投资、再投资壮大规模后，往往面临着如何退出已有投资的问题。不少企业正是由于没能在投资的进入与退出之间取得较好的平衡，因而在市场竞争中陷入被动。战略性放弃却可以以退为进实现企业的最终战略目标。
客观评估投资价值。投资项目的作价直接决定了投资退出是否成功。资产作价的重要参考和基础是资产评估价值，因此企业在投资退出时应进行资产评估。资产评估要在综合考虑资产原值、净值、重置成本、获利能力等因素的前提下，选择相应的资产评估方法，包括收益现值法、重置成本法、现行市价法、清算价格法或其他评估方法。
战略性放弃的策略安排。如项目整体退出有难度，可分阶段减持或退出；如整体转让有难度，可对业务或资产进行分拆转让；如直接转让、出售有难度，可通过以股换股、以资换股、资产置换、托管、资股转债等方式间接退出，或将部分资产通过资产管理公司进行融资性租赁、抵押后间接退出；力求以现金或票据(如债券)方式回收投资。在这一方式有难度时，也可以根据企业的实际情况以股权、资产、负债或其他方式回收。
“进入”时就考虑“放弃”。企业在项目投资初期，就应高度关注投资权益的流动性和变现能力，提高投资的证券化程度，为日后正常、高效和低成本退出创造条件，降低壁垒。企业应争取在项目公司合同条款中通过“卖股期权”等灵活安排，就投资退出的时间和方式做出意向性规定。条件成熟的，可争取改制为股份合作制企业、股份公司和上市公司。此外，企业在核心业务以外领域进行投资时，不宜以追求控股及大股东地位为目标，而应以策略性投资为主，通过引入战略投资者，形成投资主体多元化格局，以方便日后的退出。
做好战略性放弃的财务准备。以高市盈率退出优质项目时，对企业来说没有什么财务压力。但如果退出经营不善或长期挂账的项目，企业就可能需要大幅撇账。此时，企业应充分考虑投资退出对其财务承受能力及现金流量的影响，以在时机选择和策略应对上做出相应部署，同时要事先对可能的损失、清理出来的不实资产及坏账做好财务拨备和核销。
