爱华网6.学习学派。学习学派与以往学派的不同之处在于，它认为战略是通过渐进学习、自然选择形成的，可以在组织上下出现，并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。（这一学派在描述战略形成和发展过程上最接近实际情形：在渐进、试错中找到正确的战略方向。问题在于，有的企业在渐进试错中逐渐迷失了方向，失去了时机，失落了信心，有的企业在渐进试错中找到了战略方向，形成了相应的企业结构。这是为什么？这体现了企业家分析问题的能力的高低，承受挫折能力的高低，意志是否坚定，信心是否足够等。）
7.权力学派。权力学派认为，战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素，而且要注意利益团体、权力分享等政治因素。（在找到正确的战略方向以前，战略怎么调整，企业结构跟着怎么调整。在找到正确的战略方向，并且形成垄断利润以后，企业的结构就固化了，利益机制就形成了。换言之，在创业成长阶段，常常是战略主导结构。在守业、衰落阶段，常常是结构主导战略。）
8.文化学派。文化学派认为，企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念，其形成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发挥作用的过程。（毫无疑问，企业战略应该根植于企业文化和相应的价值观念。问题在于，只强调单因素的战略理念是否能够成为一个战略学派？）
9.环境学派。环境学派强调的是企业组织在其所处的环境里如何获得生存和发展，其所起的作用不过起到了一种让人们关注环境因素。（作者看来对环境学派了解不多，认识环境中的结构性力量及其变化，是制定正确战略的前提。在这个意义上，环境学派的著作很可能是丰富的、有启发性的、值得重视的。）
10.结构学派。结构学派把企业组织看成是一种结构———由一系列行为和特征组成的有机体；把战略制定看成是一种整合———由其它各种学派的观点综合而成的体系。（看上去，结构学派最接近我的主张。差异在于：一、所谓企业的结构，并是指企业的组织结构，而是企业内部一些不可调整或不易调整的重大力量。二、企业外部也存在着丰富复杂的结构。战略制定者要对内外两种复杂的结构性力量有深刻认识。）
三、竞争战略理论阶段 在企业战略理论的发展过程中，10种战略学派都曾在一定时期内发挥过一定作用。但随着企业战略理论和企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是20世纪80年代以来，西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。回顾近20年来的发展历程，企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派：行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。(一)行业结构学派。(即此前的定位学派)行业结构学派的创立者和代表人物是迈克尔·波特教授。波特的杰出贡献在于，实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容，并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来。波特认为，构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业，行业结构极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。
为此，行业结构分析是确立竞争战略的基石，理解行业结构永远是战略制定的起点。为此，波特创造性建立了5种竞争力量分析模型，他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于5种基本竞争力量之间的相互作用，即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争，而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。在这种指导思想下，波特提出了赢得竞争优势的三种最一般的基本战略：总成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。（这一学派是纸上谈兵。但用于写论文很好，可以给更矮的矮子以深刻印象。）
(二)核心能力学派。1990年，普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文。其后，越来越多的研究人员开始投入企业核心能力理论的研究。所谓核心能力，就是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射，作用于其它各种能力，影响着其它能力的发挥和效果。一般说来，核心能力具有如下特征：1.核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞争；2.核心能力能够使企业具有一定程度的竞争优势；3.核心能力应当不会轻易地被竞争对手所模仿。核心能力学派认为，现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。企业的经营能否成功，已经不再取决于企业的产品、市场的结构，而取决于其行为反应能力，即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应，因此，企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。另外，企业要获得和保持持续的竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。在核心能力层面上，企业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位，以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势。（这一学派的著作值得阅读，对于认识企业内部的结构有重要意义。但是，这一学派忽视了对企业外部结构的认识，因而对于寻找新的投资机会，开拓新的产业不利。）
(三)战略资源学派。战略资源学派认为，企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。在企业竞争实践中，每个企业的资源和能力是各不相同的，同一行业中的企业也不一定拥有相同的资源和能力。这样，企业战略资源和运用这种战略资源的能力方面的差异，就成为企业竞争优势的源泉。因此，企业竞争战略的选择必须最大限度地有利于培植和发展企业的战略资源，而战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力，而核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源，需要企业不断学习、不断创新、不断超越。只有在核心能力达到一定水平后，企业才能通过一系列组合和整合形成自己独特的、不易被人模仿、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持续的竞争优势。（这一派应该归纳到核心能力学派）尽管波特的行业结构分析以及稍后出现的核心能力和资源观在企业战略研究的侧重点上各有不同，但鉴于它们把市场以买方市场为主要经济特征，环境呈现复杂多样性的变化作为战略研究的时代背景，而将市场竞争作为战略研究的主要内容，以谋求建立和维持企业的竞争优势作为战略目标，我们可以将它们统称为竞争战略理论。（此段概括不当。工业革命以来，什么时候不是买方市场？什么时候的环境不是复杂多变？什么企业战略理论不以市场竞争以前提？什么企业战略理论又以战略研究为主要内容？什么企业战略理论不以建立和维持竞争优势作为战略目标？通通是废话！通通是想当然的话语！波特和普拉哈拉德的真正价值在于，一个试图去揭示外部的结构性力量，一个试图去揭示内部的结构性力量。虽然以他们旁观者的眼光不可能看清楚结构性力量，但他们试图为当事人一个观察结构性力量的框架。如果非要一言以蔽之，则他们是竞争结构理论推进者。但是，他们都没有什么战略思维，都没有企业战略理论。）
四、动态竞争战略理论阶段
随着21世纪的到来，全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战，传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是，近年来一些管理学者提出了新的战略理论，即“动态能力论”和“竞争动力学方法”。
(一)动态能力论。该理论的提出主要基于以下的认识：过去的战略理论是由从企业战略的层次上对企业如何保持竞争优势的分析构成的，而对企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势却论述不多。动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、价格/行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争进行的。它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面：第一，”动态”的概念是指企业重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力，当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时，就需要企业有特定的、对创新的反应。（核心的竞争力形成时间长，变化慢，而非核心的竞争力则相反。因此，强调快速创新的需要，这实际上是市场上边缘企业的感受，而非拥有核心竞争力的核心企业的感受。）第二，”能力”这一概念强调的是战略管理在适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变化需要。（对能力的强调恰恰说明了波特模型和普拉哈拉德模型的静态性、旁观性。真正既懂得企业内外部的结构性力量、又懂得如何运用这些力量的企业家，从来就具有动态地、重组资源的能力。因此，动态能力论只是对学术界似乎是新东西，对于企业家，这是他们从古至今就拥有的能力。）
(二)竞争动力学方法。竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上，通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素———企业之间的相互作用，参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析，来回答在动态的竞争环境条件下，企业应怎样制定和实施战略管理决策，才能获得超过平均水平的收益和维持的竞争优势。
近年来，竞争动力学的研究和分析在国外受到越来越多的关注，而且有关这方面的研究成果被普遍地应用在战略管理的实践中。首先，它研究处于竞争状态的企业之间的竞争作用，这种竞争作用产生的原因，以及竞争作用发生的可能性；第二，它研究和分析影响企业竞争或对竞争进行反应的能力要素；第三，它还对不同条件下的竞争结果进行了分析和对比。（竞争动力学和系统动力学有点相似。系统动力学希望模拟系统各要素之间的演化，竞争动力学希望研究各企业相互竞争的演化。但是，系统动力学各要素的变化是有稳定的参数可循的，而竞争中的各企业其参数，连同外部的技术、政策、法律参数都高度不稳定。因此，这种搬用恐怕吃力不讨好，不可能为当事企业提供什么有价值的战略决策。竞争动力学恐怕是以数学模型来解决社会问题的最新的、也是最可笑的努力。）
(三)动态竞争的主要特点。动态竞争的主要特点是：1.动态竞争是高强度和高速度的竞争，每个竞争对手都在不断地建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势，竞争对手之间的战略互动(Strategic Interactions)明显加快。2.任何一个抢先战略都有可能被竞争对手的反击行动所击败。3.任何竞争优势都是暂时的，而不是长期可以保持的。4.竞争战略的有效性不仅取决于时间领先，更主要的是及时地建立新优势。5.在静态竞争条件下竞争战略的主要目的是建立、保持和发挥竞争优势，主要对成本与质量、时间和专有技术、建立进入障碍、规模优势等四个领域的竞争有直接贡献，但在动态竞争条件下，上述四个领域所建立起来的优势都是可以被打破的。（这一理论的提出很重要，说明了此前的竞争模型都是静态的。问题在于，任何初涉商场的人都懂得竞争是动态的，西方战略理论的演化却刚刚有极少数人明白竞争是动态的。企业家不但懂得竞争是动态的，而且还能够在这种动态的竞争中取胜。所以，恐怕任何一个企业当事人都胜过一打战略学者。但是，终于明白了竞争是动态的极少数西方企业战略学家，在面对动态的竞争中又能提出什么灵丹妙药呢？可见，只有《孙子兵法》一类的书籍才是真正指导企业在动态竞争中取胜的战略思维。当然，其前提是明白结构性力量的存在和他们之间的关系，这既需要商业实践经历，也需要思考和总结。）
成熟的战略管理理论认为，战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制等四个不同阶段组成的动态过程，这一过程是不断重复、不断更新的。（这正如戴明环“PDCA”一样，无非是将实质性的过程纳入到一个通用的形式框架中而已，怎么就成了成熟的战略管理理论了呢？正如搞清楚人体是由头、躯干、四肢、骨胳、内脏组成一样，就是人体理论，能够指导人体的成长、疾病的治疗吗？完全是在“唯洋是崇”的意识在作怪！以下情形也都相似，不再置评。）理论上通常都是按上述的顺序对企业的战略管理进行分步研究。但是，在实际应用中，这几个步骤往往是同时发生的，或是按着不同于上述步骤进行的。这要求企业的管理者们必须创造性的设计、应用战略管理系统，并且，这一系统应该有足够的弹性以适应企业所面临的时刻变化着的外部环境。这一动态过程理论上称之为战略管理过程。以战略管理过程理论为依据，进行的动态企业战略管埋研究，在国内外开始的时间并不是很长，目前正处于发展阶段。我国企业应当高度重视战略管理理论研究，指导企业在激烈的竞争中立于不败之地。
