爱华网第一个导入的因素：英雄领袖（企业的内部动力） “善弈者，谋势，不善弈者，谋子”，是古人对弈棋之道的经验性概括。高明的棋手与人对弈，总是顾全大局，筹划全盘，攻守有度，进退得宜，方可稳操胜券。若只注意谋子，一时杀伐虽痛快，却忽略了大势的变化，纵使开头略有小得，最终也会因缺筹划而失去未来。优秀的企业领导者首先是战略家，这要求领导者一方面要对形势发展和趋向有超前的眼光和判断力；一方面要对自己是否具备造势与任势的条件和实力（主要是推行战略的人才）有清醒的认识和完善的考虑。 优秀的企业领导者也是执行者。他们要不断地制造变化，经常要求其员工改变一点点，引导员工自我适应。他们拥有开放的胸怀和性格，马不停蹄地在企业中走动，与人们接触。他们把被人接受作为信条，从不厌倦于向人们讲述自己的想法。 一个无懈可击的竞争战略，如果执行不力，最后也会变得一文不值；而一个先天有偏差的竞争战略，无论是企业领袖多么卓而不群，执行过程也无可挑剔，最后仍难逃失败的厄运。因此可以说，善弈者谋一局之胜，不善弈者求数子之得。 第二个导入因素：中国理念、西方标准（企业的管理方法） 我们看到：很多的合资企业无法成功，最终怪罪于中、外双方的合作不佳；很多的独资企业也未能在中国得以成功发展，最终怪罪于文化的偏差；很多的中国企业对文化和传统能达成共识，最终怪罪于企业的经营不善……这究竟有没有共同的原因呢？ 在实践和分析中我们认为:合资企业或者独资企业都有非常明确的西方发达国家标准（即，管理行为和结果的尺度），但由于经营者无法将这些标准在中国员工中得以执行而导致最终失败；而那些经营不善的中国企业,恰恰是由于没有借鉴、应用和执行这些蕴涵着丰富管理经验的西方标准而显落后。 中国先锋企业的成长，尤其重要的是它们以西方标准作为准则（Ｂｅｎｃｈｍａｒｋ，标杆比较），更重要一点是它们善于以中国理念来概括和执行这些西方标准。这是先锋企业规划和执行管理方法的重要方式。 第三个导入因素：渠道驱动（企业的外部动力） 先锋企业的成长时间往往非常有限，初创阶段还无法掌控自己的品牌引擎。没有品牌还能飞速成长吗？究竟是先有品牌还是先有先锋企业呢？ 中国先锋企业没有效仿国外企业的品牌创造（即客户还没有机会使用，先将品牌植入人心）和品牌基石的管理方式，没有一意孤行地选择品牌作为市场推广的方式。更多的时候，它们愿意服务于自己的分销渠道——这取决于它们对自己在起步阶段客观认识：既没有社会的正面评价，也无法无中生有地创造出一个被客户认可的品牌。 除了讲究渠道成员公平和连续的合作关系以外，先锋企业对渠道驱动的理解更胜一筹。由于这些渠道成员面向当地的消费群和客户，是企业的代言人，也是市场最终用户的代言人，先锋企业将渠道首先作为第一层客户群，其次也将其作为对公司品牌和产品最直接的市场推广武器，以渠道驱动终端市场。 第四个导入因素：利益共同体（企业的发展战略）
不仅包含上下游的利益、资源分享和利益共同体,还包含企业与企业的员工、企业与政府、企业与相关的知识机构及企业与分销网络等共同利益关系。 与“战略联盟”不同，虽然均以共享资源、市场状况、降低成本和分担风险为目标，但利益共同体有着更明确的分工合作和分工经营的方式。战略联盟的下一步往往与“兼并”、“收购”、“竞争对手”等联系在一起。由于联盟之间的核心业务非常类似或者分工不明确等原因，因此战略联盟之间更强调平衡的利益，否则就会导致联盟间的冲突。 而利益共同体的组成前提条件是：共同体在合作关系达成和执行的过程中，都非常清楚相互依存的“这部分”核心内容。作为企业的发展战略，利益共同体的选择和最终合作，同时也设计了企业未来的可以形成发展优势的资源和能力——与主营业务无关、与核心竞争力无关，利益共同体标志着企业以怎样的方式、以怎样的速度及以怎样的资源，配合企业自身的产品和服务达到持续成长的目标。
