爱华网自从曾仕强走红以来，“中国式管理”也成了一个流行的概念。我检索了有关文献，未找到一个符合语义学标准的规范定义。尽管我们仍无法说清楚什么是中国式管理，但中国企业管理的特殊性仍是明显存在的。
中国企业的管理实践有着明显的与生俱来的中国特色，与传统文化有着千丝万缕的联系。从古到今，中国的商业文明并不发达，在商学理论上少有建树，近代主要是从西方引进管理技术，西方管理的水土不服现象，也就一直存在。理论是实践的总结和升华，西方管理与中华文明并不同源同构。中国传统文化的基因必然在中国企业管理实践中体现出来。
人治与“法”治
中国企业的人治色彩普遍浓厚,表现为上下级间的等级明显,上级对经营活动的过程和结果具有绝对影响力，不注重一般性的规则和程序，上级对下属的越级指挥等等。而西方企业尽管也是层级组织结构，但遵守一般性规程和指引，特殊情况容许上级权变，各级人员执行相对应的职责，管理过程具有一定之规等。
人治存在很多问题，其中最主要的消极影响就是经营结果过度依赖个人，这是一种精英主义。在一个组织里，上级在其负责的范围里，具有绝对权威，从而一人出错时，造成整体出错，缺乏纠错防错能力。中国传统文化里信奉权威，这个权威就是管理组织里的上级，而上级并没有制订并遵守游戏规则的意向，在一定范围里，上级的话就是规则和条例，而上级的上级同样具备这样的权力。中国企业里最突出的特征是权力节点结构。
西方企业则讲究人各有责、各行其职，用一定的程序来规范一般性经营活动，这就具备了一些“法治”特征。西方基督文明认为每个人生而平等，没有尊卑而只是社会角色不同，而每个人都认为自己是最优秀的，并不比别人差，这种文化就形成了一种博弈均衡，因为每个人都是“精英”，实际上也就没有谁可以对他人行使无限制的权力，只能靠明确规则来规定什么角色的人该履行什么样的责任，出现相互制衡的局面，从而使制度起到了纠正偏差的作用，每个人必须对自己的职责负责，这是一种流程型的均衡权利结构。
人治的根源在于传统文化中的宗法制，讲究对于权力拥有者的服从，长辈因年长而获得社会权利，上级因职位而获得治理权力，假如一个人年龄较长、职位较高，那么就能获得更多人的服从。即使出现错误，出于“为尊长者讳”，也避免直接指出，下级更不能去批评和要求上级改正，以免上级失了面子。而尊长者，在这种氛围里，不可能自己主动制订约束自己的规则，即使有规则，也是用来约束下级，这是“刑不上大夫”的翻版。这种人与人之间的不平等越发激励了下级不断追求升迁，以摆脱因等级低而被管束的不公平待遇，形成一种中式官僚文化。在西方企业里，升迁不会带来更少的监督和制衡。
个人忠诚的职业道德观
所谓职业道德，是指在职业活动中应遵循的调整一定职业关系的行为准则和规范。企业的职业道德说一千道一万，核心就是“不做有损企业利益的行为”。而现代西方企业道德更进一步，不仅要求从业人员承担对企业的责任和义务，同时也强调对社会承担相应的道德责任和义务。
中国企业逐渐在向这个方向靠拢，但根深蒂固的对上级负责和对上级个人的忠诚，却经常与员工对企业的承担责任相矛盾甚至背道而驰。在中国企业里，上级要求下级的绝对服从和忠诚，是不需明说的潜规则，违反者将受到非议或惩罚，成为个人道德上的一个污点。儒学中提倡的“三纲五常”虽然已被否定，但“君为臣纲”并未根绝，对上级的愚忠甚至被视为值得信任的人具备的美德，反过来，这种行为会得到某种鼓励，如在管理人员变动时，“一朝天子一朝臣”的现象屡见不鲜，新来的管理者经常会把以前的“老臣”带过来，使个人忠诚得到应有的保护和回报。
由于个体理性与集体理性可能产生背离，上级个人与企业的目标和利益也不一定总是一致，因此，对上级的个人忠诚很可能损害企业的利益。这表现在“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“武大郎开店，只招比自己矮的伙计”。每个组织单元就像一个山头，上级是山大王，管理人员一不如意，就纠集自己的下属向企业发难，“法不责众”及对管理人员潜在影响力的顾忌，使企业对员工的处罚时往往投鼠忌器，降低了奖惩机制的有效性。
个人忠诚的职业道德观实际上经常使员工对企业和社会承担责任变成空话。
人治的同化力量
中国传统文化对外来文化的同化能力是非常惊人的。外企进入中国后，只要管理层的本土化达到一定程度，就无可避免地使企业文化向人治方向发展，这种情况更多地发生在一些进入中国的企业文化和制度还不够完善的中小型外企身上。而企业文化特征较强的大型外企在进入中国后，往往出现与中国文化很强的排异反应。
作为管理顾问，笔者在为外企提供咨询时，发现外方管理人员的两种情况出现较多：要么不适应中国文化，与员工沟通不顺畅，企业经营受到影响；要么非常了解中国员工的个人忠诚意识，并逐渐喜欢上这种文化，行为越来越中国化。有些外籍人士形象地称这类驯服的中国员工为“YES MAN”，逐渐他们自己也开始放松对自己的职业道德要求，行为方式表现双重性。
人性的弱点，使得对他人的驯服有天然的高度接受性，这样可以获得更大的自由度，自由意志可以更大程度得到响应和体现，这使得崇尚个性和自我的西方人士由起初的惊异，逐渐变得习惯和认为理所应当。有些人奇怪，为什么一些原本不错的舶来品，一上岸就被念歪了，比如，在西方推行还有一定效果的标准化规范管理体系，在中国推行时就很难起到应有的效果。
一些外企总部也慢慢发现这个问题可能造成不良后果，往往不得不采取一些平衡办法，比如对国内的各个部门采用两条线管理，国内和国外各有一个人负责管理，形成相互牵制的局面，或者直接从总部派高层管理人员担任一些要害部门主管，甚至对于外派中国的高管人员定期轮换。
缓解人治式管理的弊端
人治式管理不能仅靠制度设计去改变。制度需要人执行，而观念决定了执行的效果。传统文化对人的观念的影响是深远的，无法一蹴而就地改变。良好的制度设计对于改变人治现象有一定的缓释作用。
如果能把国人对尊长的服从降低到尊重而不盲从，使得个体能够保持一定的自主独立性，再通过完善职责与岗位设计，健全一些基本和必要的管理流程和规则，有可能逐步弱化管理中的人治成分。
实际上，中国古代官吏体制也有相互监督和制约的设计，但是效果并不是很理想。究其原因，与君主集权有直接关系。君主具有生杀予夺之权，而且可以随心所欲地采取处置手段而不受约束，因此，官吏之间的相互监督实际上不具有实际威慑力，只有皇帝才能对有错的官员进行处罚，负责监督的官员必须说服皇帝才有可能借助其力量行使处罚权，而不是根据一定的规则由监督者自动行使权力。这样也就使得犯错者有贿赂监督者，共同欺骗皇帝的动机，而监督者却没有得到适当的激励。监督者的虚位造成这种博弈只有两个游戏方-官吏和皇帝，很难收到制衡的效果。
在几何学中，两点决定一条直线，在这条线上的其他点并无特别意义，而不在一条线上的三个点能决定一个平面。同样，在管理中，三方游戏才更容易达致均衡。在实践上，需要在岗位职责上进行科学的设置，使得每个岗位行使一定之权，相互关联的责任不要集中在一个岗位，而人员的考核采取上下级之间相互考核，相关部门之间相互考核，不偏废也不偏信任何一方，以可度量的实际绩效考核代替定性评语等措施，使得对员工的评价尽量客观公正，让下级员工意识到其实际利益不是系于上级一人之身，以逐步减少下级对直接上级的依附感，将其注意力转移到如何更好地满足内部客户需要，如何达到绩效目标上去。
解决企业中的人治问题，无疑是与中国传统文化中的消极因素开战，与自我斗争，必然是痛苦的，而组织和制度的设计永远都不会是完美的，只有意识到问题的存在，才有可能解决它，而解决的进程可能是漫长的。
