爱华网“买店风波”与“整和运动”
2003年3月，青啤发动了一场声势浩大的“百年大庆，统一鲁啤”闪电行动，在山东省各城市同时展开。青啤像旋风一样迅速占领了枣庄五区一市中高档市场，当地的南极洲啤酒（青啤旗下品牌）因一直主打中低档市场，最后被完全排挤在了低档市场，山东银麦啤酒抓住这一机会一举切入枣庄中档市场。这一年，银麦啤酒在枣庄得以突破，并站住了脚。
2004年3月，银麦乘胜追击，在枣庄开始实施买店政策，先与一些效益好的中高档酒店签定专卖合同，并不断扩大范围。这一招果然灵验，不久，人们发现在一些酒店喝不到当地的南极洲啤酒，吧台小姐既不摆放也不推荐，南极洲遭到有史以来的终端封杀，销量急转直下。到2005年5月，南极洲老大的位置已被银麦代替。南极洲从员工到高层无不焦急如焚，又无可奈何。此时，正是济南啤酒市场“买店风波”的最高潮，济南的各媒体都在追逐报道这件事，南极洲啤酒曾想学习济南趵突泉啤酒的做法，到政府有关部门“告状”，反映银麦啤酒的“不正当”竞争，但并没有付诸行动。南极洲总想找到一个突破点，阻止改变愈演愈烈的下滑势头。他们首先在包装上改变自己低档啤酒的形象，同时还研制出了一种“原生态”啤酒，与银麦的“纯生”对抗。
与此同时，2004年4月，位于徐州的青啤淮海事业部发起一场声势浩大的“彭城整合运动”，欲把枣庄境内的下属品牌南极洲啤酒、荆泉啤酒整合掉，把“彭城”啤酒打造成青啤二线名牌，一统淮海，成为青啤“金字塔”的塔身，并辅以“崂山”啤酒重新布局淮海（山东）市场。整合计划在枣庄地区轰轰烈烈展开，广告铺天盖地，南极洲处于“休眠”状态。但一年下来，在终端上没有取得任何实质性进展，2005年5月份整合行动基本上搁浅，以首先在枣庄市中区“流产”收场。
一进谏
做为策划人，对市场变化当然非常敏感，南极洲是当地最大的企业之一，广告公司都盯着他，然而，本地品牌被外地品牌打得落花流水，却不是所有广告公司都关心的事，也已超出了当地广告公司关心的范筹。
2004年7月，我们针对南极洲持续下滑势头，消费者对南极洲的心态反映等，决定主动拿出方案介入这场市场游戏。我们在向啤酒厂递交的市场调查及策划书中写到：“南极洲啤酒已出现了严重的消费者‘心智危机’，如果不能改变目前消费者的心智定位，南极洲将永远处于被动地位，不得翻身，其后果永远是一场‘劳累营销’之战，甚至‘灾难营销’之战……一切现象证明，南极洲到了最危险的时候，南极洲的营销人员及部分中层干部也发出了‘是该给南极洲治病的时候了 ’，南极洲必须进行营销战略思想的设计和规划，发动一场‘至上而下’的消费者心智之战，尽管这是一场持久战，但必须去做，这是南极洲啤酒面枣庄市场现状惟一的出路……”方案递过去后，尽管也得到了老总们的谢谢和感激，但结果一点动静也没有，如石沉大海。心理非常别扭失落，但表面仍表现的自然不断与厂方沟通，希望南极洲高层能重视，然而我们太天真了，南极洲跟本没当回事。
时间进入2005年，随着啤酒旺季来临，南极洲的真正危机来了，市场份额持续下滑已无法控制，消费者把南极洲不仅列为抵挡啤酒行列，说“喝南极洲丢人”，而且在许多高档饭店，公务员竟然把南极洲呵斥出去，直接点名要银麦啤酒，当走访听到这样的事情时，我们的心痛恨无比。
到2005年5月，南极洲市场份额已由2004年的60%，直线下滑到40%以下，这个数字还是南极洲的一个业务员悲伤而保守的告诉我们的。一个几十年的地产品牌，仅仅一年多时间就节节败退，失去地产老大的位置，其中的原因肯定有多方面的。
二进谏
也许由于不甘心或者书生意气吧，我们决定再度到啤酒厂，说出我们了解的情况和实施方案。
这一次，看到啤酒厂从员工到中层干部表情已不是去年的从容了：焦急如焚，无可奈何，甚至也可用气急败坏形容。此时，正是济南啤酒市场“买店风波”的最高潮，济南的各媒体都在追逐报道这件事，南极洲啤酒曾想学习济南趵突泉啤酒的做法，到政府有关部门“告状”，反映银麦啤酒的“不正当”竞争，但只是说说而已，并没有付诸行动。
在这次与南极洲高层接触中，我们了解到南极洲企业的一些内部状况，进一步深刻交谈，凭职业敏感便轻而易举嗅出了一种大企业常见的“气质”、“气场”或“症状”，这也更加肯定了我们的判断。
这种企业因性质和体制是“公有”，并有“青岛啤酒”的光环照着，思想上明显带有等级感、优越感，做领导的比较大气、心理素质较好，做业务的要么恃才清高，要么圆滑世故。除非万不得已，这种企业是不会主动创新和进攻的，他们按部就班、步履缓慢的向前走，不急不躁，对现代营销理念不会较真。
事实上，南极洲啤酒自1999年加盟青啤集团来，经历了6年的内忧外患，内部遭受7次人事变迁、政策动荡，外部面临淮海地区中国几大啤酒品牌混战下的残酷挤压；品牌规划、市场营销、竞争理念等，一直处在迷茫、困惑、滞后的亚健康症状之中，可以说，整个企业除了在产品质量、工艺流程上有一套先进严谨的体系外，市场营销系统还停留在从前“销售”的理念上，作用就是“送货”。
几次接触中，我们便发现，从老总到中层干部都不喜欢谈市场营销中的“品牌、定位、战略、消费心智”等新东西，而且表现出无所谓的淡漠。 2004年时，我们以为，这些“小儿科”的东西对青啤大家族的经理们来说，早已烂熟于心，自己班门弄斧实在不应该，事实上，他们认为这些东西离市场太远，与卖酒是两回事。
2005年，当我们把自己的市场分析和营销理念再度推销时，赢得了一位副总的完全认同，而且产生共鸣。
方案亮剑
我们在方案中认为：如果南极洲啤酒不想与银麦啤酒玩“烧钱买店”的比赛游戏，又不想死掉，只有进攻，发动一场道义和舆论上的“自卫反击战”。
操作方法是：首先在枣庄主流媒体上展开新闻策划，连续推出系列深度文章，披露这次“买店事件”的真相，把握舆论导向，让南极洲从道义上赢得家乡消费者的理解、同情和支持；其次，搞一场“南极洲啤酒城市论坛”（包括“啤酒文化与城市文化”、“城市精神”电视辩论赛等），主要针对公务员阶层，重塑南极洲的品牌形象和地位；最后，搞一场公益活动，与当地消费者进行感情沟通，持续时间最少一年。
