爱华网走向市场细分
通过品牌策略的指引下，对进入国的人口结构、消费习惯、文化等诸多方面进行深入了解和研究，杜绝从广告、促销、价格等方面来着手的传统策略手法，这样，市场细分才能发挥真正的威力。
品牌全球化的来临，企业的营销观念有待改变，即不是与别人一起瓜分市场，而是要学会通过市场细分创造一个庞大的市场。在竞争中，企业一旦寻找出市场的空隙，便可以减少来自外界的阻力，这远比与别人“争食夺羹”要强，其利益点也会更加非厚。
案例：摩托罗拉靠市场细分抢占中国市场
摩托罗拉在市场细分方面做得十分完善，在一般的市场细分中，该公司又进一步分为初步市场细分和进一步细分市场。于是在广告的攻势中，寻呼机不仅是为了应付一些特殊的情况，而且在任何场合都是可以使用的产品，即使在当今寻呼机面临淘汰的市场中，公司的产品策略确立为鼓励消费者继续把寻呼机作为一种商业工具，另一方面又努力增长非商业用途市场，并积极开发新的市场空间。
通过市场细分，该公司把中国消费群体分为三大类：第一类是替换市场。在寻呼机的消费者中，有28％－30％不是第一次购机，他们对产品服务的要求也有特别之处，往往更多的是理性和挑剔，为了应对这一类客户，摩托罗拉公司将现有的产品进行更新向高端产品迈进，推出高档次的寻呼机。第二类是年青的前卫一族。这一类消费群体叛逆心里很强烈，他们追求时尚，都喜欢拥有“酷”的一面，多数都是在校的学生，这一群人与第一类的消费者截然不同。摩托罗拉公司为了迎合他们，于是推出彩色凡星型中文寻呼机，颜色全部是金属色，外型很流畅，屏幕也很有个性化。第三类是白领一族。据摩托罗拉公司的调查显示，这一类客户对于高层信息都有很大的需求，处于对工作的压力和时间的紧张，他们没有时间去收集信息，于是摩拉罗拉针对他们推出“智囊加强型股票信息机”，市场需求反应激烈，产品也十分的畅销。
案例：资生堂靠市场细分制服竞争对手
日本的资生堂在女性保健品市场充分利用市场细分，将妇女和少女划分开来，推出一种适合少女体型的卫生巾，在产品结构和包装上都为少女们度身订造，改变了以往妈妈和女儿同用一种卫生巾的消费模式，从而使得资生堂在全球市场与竞争对手短时间内拉开距离，这无疑是市场细分所带来的结果。
案例：美国制罐公司市场细分创造新热潮
美国制罐公司数年前推出工业用的纸杯后，引起厂商在工业纸杯的激烈竞争，后来，聪明的商人改变思路，将纸杯应用于餐饮业和饮料市场上，通过市场细分，从而创造一个全球新的消费热潮。
在我们迎来全球品牌行销时代之际，市场细分，要通过品牌策略的指引下，对进入国的人口结构、消费习惯、文化等诸多方面进行深入了解和研究，杜绝从广告、促销、价格等方面来着手的传统策略手法，这样，市场细分才能发挥真正的威力。
目标具有国际视野
一个企业如果要想永葆青春，就必须设立具体目标，它可以更加明确品牌在全球性市场的具体策略，且这个目标必须是站在一定的高度来进行制定的。
以全球市场为目标，是品牌全球化的战略之一，国际著名的营销大师考特勒在《新竞争》一书中指出：“日本营销的最大特色，就是将全球视为一个潜在市场。在这种胸襟与眼光之下，日本制造的产品陆续出现在世界主要市场，并逐渐扩大市场占有率。”
综观80年代中期开始，尤其是迈入90年代以来，大凡世界级的强劲品牌无不是在全球化的目标中，具有国际视野，日益将自身企业推向全球化发展的轨道。难怪自90年代以后，全球市场呈现出前所未有的新局面，企业在研发、生产、销售、管理中，无不凭借着目标放在全球这个大环境中，最终品牌在全球扮演着重要的角色，诸如众所周知的摩托罗拉、可口可乐、西门子、艾克森等跨国巨头。可见，一个企业如果要想永葆青春，就必须设立具体目标，它可以更加明确品牌在全球性市场的具体策略，且这个目标必须是站在一定的高度来进行制定的。
当前，中国企业在目标的制定上还有待调整，决不能仅将目标定位局限于家门口。显然，此举无法迎合大势所趋，如果眼光不放远，必将制约品牌未来的发展。
品牌全球化，思路有待调整
自中国加入WTO以后，国门大开，我们迎来全球品牌行销时代，中国仍还有太多的企业十分茫然。2003年，中国品牌将会面临更加激烈的竞争压力。
●首先解决人的国际化
加入WTO，不仅是政府入世，中国品牌入世，笔者认为也应该是人的入世！我国企业界现今都在大谈国际市场，但是在思想素质、文化素质和科学素质等方面的提升与培训欠缺，这必将影响到品牌的兴衰成败。品牌行销要想进入国际性，首先要解决人的国际化，那么，观念就显得相当重要，倘若观念还没有国际化，光有产品和行销的竞争是短暂的，更不可能使品牌长盛不衰。
中国企业解决人的国际化的问题，我觉得应该比解决任何问题都应迫切，中国企业不能仅在家门口转圈圈，何况，品牌全球化的到来，全球已变成“一个村庄”。人的国际化，是中国品牌升级的阶梯，这个基石如果不稳固，企业根本无法永续经营。我们多数企业现还忽略这个问题，当你问一些企业家，是否有进行人力资源的管理活动，常被认为已有身体力行，深究其具体内容，发现不外乎是传统的人事管理，甚至认为人的国际化管理就是打卡考绩、按时发薪和职位调整。至于实质性的人力开发、待遇福利制度规划等方面，往往是付之阙如。即使有也是家族式的人事结构，延伸出的威权所建构的人力发展计划，以老板的意愿为中心，此种故步自封排斥趋势的落伍做法，品牌发展肯定受阻。放眼国际性的强势品牌，皆注重人的国际化培养与经验的传承，充分发挥团队的力量，并强调自己的业务能力和技术能力，分工明确，因此，品牌在市场极具战斗力。笔者建议中国品牌，在解决人的国际化这点上，不妨请一些“外脑”进行专业的提升，而不是以老板的思想为左右，并充分利用好人力资源的管理为工具，选才、启发、栽培、领导各项专长的专业人员，使其发挥他们的才能和抱负，达至双赢的局面，并以人的国际化的管理来引领品牌全面升级。
●中国品牌最大的障碍，就在老板身上
可以看出一点，中国品牌之所以做成今天这个“模样”，在国际舞台“无名无份”，至今没有一个制造业品牌迈入500强，这与中国的老板们有很大关系。可以说，中国品牌最大的障碍，就在老板身上！所谓“占毛坑”的人，现今还比比皆是，企业不换血，活力从何而来？
我们周围有太多的老板们，每天满脑子想的都是如何“泡妞”，如何每天在歌舞升平中活得更舒服，在酒色贪欲中，那还有心思去搞企业，品牌在这般人的手中，还谈何强劲品牌？而中国缺少像何伯权这样的老板，更缺少这种大胆的举动，不由不让人为之佩服，我为他们喝彩！中国能多出些像何伯权这样的真正老板，中国品牌一定大有希望！
分析中引发我们思考，企业要走入国际行销，即使不称职的经理人不“下岗”，至少要认识到自身的薄弱点，并予以突破，中国品牌才有可能飞速前进。
●杜拉克、韦尔奇，我们久违了
品牌进入国际市场，特别是对于中小品牌来说，必须改变策略和思路，常规打法不灵了！企业在数字化生存中要尽快清醒，如今通过.com一夜暴富的想法行不通时，我们又回过头来，再次亲近杜拉克、韦尔奇，我们久违了。杜拉克的管理影响了全球的管理界和企业界，半世纪以来，他是最受推崇的管理大师，率先提出最多重要的管理理论，包括目标管理、民营化、顾客导向、资讯社会等，对于企业的管理产生深远影响；韦尔奇的领导精髓是让我们把事情简单化，打破官僚体系，效率用人，以及集中焦点在核心事业上，并提出“管理少就是管理得好”，都是值得我们学习的，但不是照搬。我们有许多企业家都把这两位老人的观点，当作是“圣经”，这显然是失策的，我绝不否认他们的管理观的超前，但我们必须提出质疑，这些思想中国品牌原本照搬结局如何？在西方，最近有两本书出版，讨论这两位企业领导人的做法，《不计成本》（At.Any.Cost），书中就批判了韦尔奇的瘦身运动，而另一本《企业强权》（Jack.welchand the GE.Way）则分析韦尔奇领导策略的成功之处。
中国企业界多读读这类书是件好事，今年我国许多企业家都大谈杜拉克、韦尔奇，至少说明了一点，中国企业家学会了寒冬中的生存模式，中国品牌大有望。因为，品牌行销国际，将有大量的信息需要企业经理人来接收，经理人唯有透过学习，才能让品牌在海外大行其道，那么，学习也要讲些方法，而不是盲目推崇。
●不要怪罪于品牌
我们的企业常常会发生这样的现象，由于产品品质不佳，或内部管理不良，顾客焦点模糊，及忽略通路，产品投入市场反映不够好，所有的努力顿时化为乌有。这时，我们经理人总是会把责任怪罪于品牌身上。分析表明，企业家打造梦想的那种兴奋，往往让企业冲昏了头，忘记残酷的市场竞争现实，企业常常太过于乐观，难免会使企业盲目参与竞争而失败而归。
管理大师汉默（Gary Hamel，美国密西根大学教授、《竞争大未来》一书的作者）最近从财星一个大企业中，挑选包括耐克、微软、英特尔、甲骨文、哈雷机车等，十七家股东投资报酬率超过35%的明星公司，进行深入的研究观察。他发现，这些企业成功的秘密在于“创新”——他们不仅突破自己长久以来的经营模式，更改写了产业的竞争基础。“他们要不就是创造全新的产业，要不就对现有产业进行重新塑造，而这种能力正是未来最重要的竞争优势。”
中国企业，应把着眼点放在“杀手策略”上，如果每一次推出的策略平平，品牌又怎么能旗开得胜呢？
●走出知名度的迷局
知名度的建立，是品牌社会价值链中必不可少的一环。然而，国内企业在知名度的提升方面，不注重品牌认知与品牌认同，更忽略消费者对品牌的了解与认可。
企业家包装自己，多出于自己“出名”了，地位就会稳固，别人就不能“动”他了。企业一提到知名度，首先看到的是包装老板形象，而不是包装公司和产品，使得宣传的重点集中在企业家个人身上，企业家个个如风云人物，被捧得如一尊“神”，而不是一个真实的“人”！由此，消费者看到的只是个人，而看不到来自品牌的力量。再不就是做些“王婆卖瓜”式的广告，让人生厌。这些失控造成品牌的社会价值链严重脱节。
来自知名度的迷思，不得不慎重了！中国企业现时亟待要补足这一课，否则，品牌全球行销大行于市中，我们的品牌没有希望。
●铺一条成功的通路
宏基科技总经理王振堂一针见血地指出：“没有足够的通路等于掐住企业的咽喉。”现今，国际性的大品牌普遍都对拥有通路即能主宰市场的认知，因而纷纷投入通路的争夺战。例如，震旦行品牌就计划投资新台币10亿元发展资讯超市。如今，这股风气也吹向五金、建材等传统行业。
国际化的竞争决不仅是从品牌一个角度的战争，也应同时加强通路的战争。创建品牌，离不开媒体的拉力和通路的推力，通路不引爆，品牌是很难建立起来的。
在便利商与连锁超市兴起时，就有专家大胆预言：通路革命是大势已定。当时，我们都没有想到网络、型录、电视购物等发展之迅猛，今天，我们可以看出一个品牌，如果能在通路上做得出色，即使没有广告的支持，产品一样会出现畅销的结果。
中国品牌与国外强势品牌还有较大的差距，但我们的采购优势、产品的成本相对来说，就会比他们有空间和优势，我们应该把这笔节省的费用转放到通路的建设上来。企业一旦掌握通路，就有可能做到霸主的位置。
国内企业对于通路的理解还很狭窄，殊不知，“只要能接近顾客，什么方式都是通路”，显然，便利优势的充分发挥，这是中国品牌赢取胜利的一大可乘之机！
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